Hoe de 80/20-regel in verkoopprestaties slaan

Bedrijfsleiders en sales managers beheersen vaak 80/20 prestaties op hun verkoopteams, waar ongeveer 80 procent van de omzet wordt geproduceerd door ongeveer 20 procent van de verkopers. Natuurlijk is de verhouding niet altijd 80/20. Soms is het 75/25, 70/30, 60/40, of zelfs 90/10. De situatie die de verhouding omschrijft, is echter altijd hetzelfde: de overgrote meerderheid van de verkopers produceert een fractie van wat de beste artiesten op de zelfde verkoopteams produceren.

Wat zijn de redenen voor deze prestatieverschillen? Wat is het met topverkopers die hen in staat stellen superieure resultaten te behalen? Kan iemand de topprestaties in de verkoop bereiken? Zeker, er zijn sommige verkoopvaardigheden die iedereen kan leren. Het is bijvoorbeeld makkelijk om te leren hoe we reflecterende vragen vragen.

Reflectieve vragen zijn vragen die beginnen met wie, wat, wanneer, waar, waarom en hoe. Als u reflecterende vragen vraagt in plaats van vragen die met ja of nee kunnen worden beantwoord, dan delen prospects gewoonlijk meer informatie met u. Dit verhoogt je kans om pijnpunten te ontdekken die uiteindelijk tot de verkoop kunnen leiden.

U kunt leren hoe u reflecterende vragen kunt stellen door deel te nemen aan een eenvoudig rollenspel. In dit rollenspel speelt u de verkoper en speel ik het vooruitzicht. Elke keer dat je mij een ja of geen vraag vraagt, antwoord ik 'nee'. Stonewalled met een heleboel "nee" antwoorden zal je snel breken van de ja / nee vragenvraag gewoon!

Andere verkoopvaardigheden zijn moeilijker om te leren. Een goed voorbeeld is het aanleren van verkopers hoe u vragen kunt stellen en de draad in de antwoorden volgen. Om dit concept uit te leggen, laten we een ander rollenspel gebruiken. In dit rollenspel vraagt u mij reflecterende vragen. Ik zal reageren met antwoorden die een aantal "pijnpunten" bevatten.

Als u de pijnpunten herkent en diep genoeg in hen ingaat (door aanvullende vragen te stellen), zal u uiteindelijk me kunnen "verkopen".

Weet je wat mijn ervaring met dit rolspel is geweest? Sommige verkopers leren het gemakkelijk om de draad te volgen. Anderen worstelen, maar ze leren uiteindelijk hoe ze het kunnen doen. Maar sommigen krijgen het gewoon nooit, hoe hard ze ook proberen! Waarom kunnen sommige mensen deze kritische vaardigheid leren, maar anderen kunnen het niet?

Ik heb 14 jaar met deze vraag gestoord. Ik geloofde dat iemand iets kon slagen als ze het erg genoeg wilden en bereid waren om hard genoeg te werken. Echter, mijn ervaring met de rollespel "follow the thread" zorgde ervoor dat ik dat geloof begrijp. Terwijl ik door de jaren heen lees en onderzoekde, heb ik uiteindelijk twee stukken informatie ontdekt die mijn ogen echt opende.

Key Discovery # 1

Marcus Buckingham en Donald Clifton rapporteren in hun boek: 'Nu, Ontdek je Sterktes', dat grote managers en gemiddelde managers verschillende verwachtingen hebben voor hun medewerkers. Volgens Buckingham en Clifton nemen de gemiddelde managers aan dat "elke persoon in bijna alles kan leren kennen", terwijl grote managers ervan uitgaan dat "ieders talenten duurzaam en uniek zijn".

De meeste verkoopboeken en trainingsprogramma's lijken het gemiddelde manager perspectief te hebben. Met andere woorden, ze lijken te gaan ervan uitgaan dat iedereen kan leren hoe te verkopen. Hun onuitgesproken belofte is dat alles wat je moet doen is genoeg tijd, moeite en geld te investeren om de vaardigheden die ze leren te leren. Als u de tijd en moeite stelt, leert u de vaardigheden en slaat u uiteindelijk op in de verkoop.

Er zijn helaas talloze voorbeelden van verkoopboeken en opleidingen die de gewenste verbetering in de verkoopprestaties niet produceren. Denk aan sommige verkopers die u persoonlijk kennen. Hoeveel van hen worstelen hun quota te maken? Waarom worstelen ze?

Is het de staat van de economie? (Als andere verkopers hun cijfers maken, zal het de schuld van de economie niet veel sympathie verdienen.)

Is het omdat ze niet hard genoeg werken?

Is het omdat ze niet over voldoende productkennis beschikken?
Moeten ze hun verkoopvaardigheden harder werken?
Hebben ze meer coachen nodig van hun manager?
Wat als het 'goede manager'-standpunt correct is? Wat als iedereen niet in de verkoop kan worden? Wat als succes in de verkoop een unieke reeks talenten vereist?
KEY DISCOVERY # 2

Herb Greenberg, Harold Weinstein en Patrick Sweeney melden deze conclusie in hun boek, "How to Hire and Develop Your Next Top Performer". Na het correleren van honderdduizenden beoordelingen die over een aantal decennia werden uitgevoerd met de feitelijke verkoopprestatiemetingen, bereikten ze deze verrassende conclusies:

55% van de mensen die hun leven in de verkoop verdienen, zouden iets anders moeten doen.

Nog 20% tot 25% hebben wat er nodig is om te verkopen, maar ze moeten iets anders verkopen.

Wow! Dat zijn een aantal ontnuchterende statistieken! Zij geven aan dat meer dan de helft van alle verkopers het nooit in de verkoop zal maken. Een ander kwartaal heeft een kans om succes te behalen, maar alleen als ze de juiste baan vinden die het juiste soort product of dienst verkoopt.

Hoe kunt u vaststellen of verkopers de benodigde talenten hebben om te slagen in de verkoopposities van uw bedrijf?

Eén reden waarom bedrijven last hebben van 80/20 prestatie is dat hun processen voor het inhuren, trainen en beheren van verkopers bijna uitsluitend op subjectieve informatie berusten. Immers, wat zijn er hervat? Zij zijn een subjectieve subjectieve uitbeelding van hun mogelijkheden en ervaringen. Wat gebeurt er tijdens een interview? Interviewers proberen hun antwoorden op vragen op te pakken op een manier die de beste indruk zal maken.

Ondertussen vormen interviewers persoonlijke meningen over kandidaten 'kwalificaties voor de functie.

Ik stel niet voor dat subjectieve informatie nutteloos is. Subjectieve informatie is een geldig en waardevol onderdeel van een 'mensenbeslissing'. Echter, als beslissingen uitsluitend op subjectieve informatie een ongewenst resultaat veroorzaken, 80 procent van de tijd, is het niet zinvol om een verandering te overwegen?

Eén manier om objectieve informatie in te stellen voor verkoop- en coachingprocessen, is door middel van gespecialiseerde verkoopbeoordelingstests. Ik verwijs niet naar persoonlijkheid of gedragstests zoals Myers-Briggs of DISC. Die soorten instrumenten zijn nuttig om te leren hoe effectiever met iemand te communiceren en kan wat inzicht geven in de motivatie van een individu. Ze zijn echter niet effectief om te voorspellen of iemand in de omzet zal slagen of niet.

De gespecialiseerde verkoopbeoordelingstests die ik verwijs naar hoe snel een individu leert en hoe goed ze zijn bij 'redeneren'.

Redenen - vooral verbale redenering - is een kritisch onderdeel van het talent om vragen te stellen en de draad te volgen in de antwoorden. Bovendien identificeert de meest bruikbare test van de verkoopbeoordeling de sterkte of zwakte van een individu in een aantal andere belangrijke verkoopgerelateerde attributen. Deze omvatten het volgende:

Sales Drive: Geniet van het individu presenteren, overtuigen, onderhandelen en motiveren van anderen? Hoeveel genieten ze van deze activiteiten?

Emotionele Taaiheid: Hoe snel verdwijnt het individu van afwijzing? Leer ze van hun ervaringen en gaan ze snel door? Of hebben ze last van een productiviteitsvermindering?

Redenvaardigheid: vraag het individu goede vragen? Kan ze antwoorden oplossen en de stukken uitzoeken die het gesprek zullen bevorderen naar een gewenst eindresultaat?
Service Drive: Hoe vriendelijk en aangenaam is het individu? Hoe geïnteresseerd zijn ze in het bouwen van relaties en het helpen van anderen?
Assertiviteit: hoe zelfverzekerd is het individu? Hoe effectief zijn ze om anderen te overtuigen om actie te ondernemen?
Houding: hoe positief is de houding van het individu? Zien ze een half-leeg of halfvol glas?
Communicatievaardigheden: hoe precies communiceert het individu, zowel mondeling als schriftelijk? Zijn hun communicatie duidelijk en effectief?
Concurrentievermogen: hoe competitief is het individu? Hoe manifesteert hun concurrentievermogen zich?
Energie: hoe energiek is het individu? Zijn ze altijd "onderweg", of moeten ze in actie worden gepresenteerd?
Onafhankelijkheid: Hoe gemakkelijk accepteert het individu de richting van anderen?
Learning Rate: Hoe snel leert het individu nieuwe informatie? Welke leerstijlen zijn het meest productief voor hen?
Tolerantie voor administratie: hoe bereid is het individu om administratieve activiteiten uit te voeren? Hoeveel aandacht betalen ze voor details?
De beoordelings test scores voor de voorgaande kenmerken kunnen ook gebruikt worden om te voorspellen hoe effectief een verkoper of verkoopkandidaat de volgende kritieke functiefuncties zal uitvoeren:
Zijn ze een Hunter of een Boer?Zouden zij de voorkeur geven aan het nastreven van nieuwe zaken, of hebben ze liever bestaande klantenrelaties beheren? Of kunnen ze beide functies effectief uitvoeren?

Zijn ze intern of extern gemotiveerd? Intern gemotiveerde verkopers zijn in staat hun eigen activiteiten te leiden. Extern gemotiveerde verkopers vereisen frequente richting en ondersteuning van hun manager om consequent effectief te zijn.

Hoe effectief zullen ze vooruitzicht? Hoe agressief (en consequent) zullen ze nieuwe kansen nastreven?
Hoe bereid zijn ze te voldoen aan de administratieve vereisten? Dit kan het bijwerken van records in het CRM-systeem van uw bedrijf en het verstrekken van tijdige en accurate voorspellingen en updates van de pijpleiding.
Zullen ze een goed teamlid zijn? Zullen zij samenwerken met hun mede-verkoopteamleden, evenals andere afdelingen?
Hoe kunnen gespecialiseerde verkoopbeoordelingsonderzoeken bestaande verkopers helpen die zich worstelen?
Zij kunnen op twee specifieke manieren helpen. Ten eerste kunnen zij bepalen welke verkopers in de verkoop moeten zijn. Als een individu niet beschikt over de benodigde talenten om succesvol te zijn in de verkoopjob van uw bedrijf, dan kunnen er andere rollen zijn in uw organisatie waar hun talenten en belangen op wederzijds voordeel kunnen worden toegepast. Als er geen dergelijke posities beschikbaar zijn, kunt u het liefste wat u kunt doen, laten.

Hoe kan iemand brandbaar zijn? Omdat het niet leuk is om te worstelen in een baan die slecht fit is. Als u de testresultaten met deze personen deelt, kunnen ze inzicht krijgen in hun sterkste talenten en interesses. Hoe eerder ze kunnen migreren in rollen die verenigbaar zijn met hun talenten en interesses, hoe eerder zij de voordelen van verbeterde productiviteit, motivatie en werktevredenheid zullen halen.

De tweede manier waarop deze evaluatietests kunnen bijdragen aan het worstelen van verkopers, is door hun unieke trainingsbehoeften te identificeren. Als u de individuele trainingsbehoeften van elke verkoper identificeert en u doelgerichte training levert om deze behoeften aan te pakken, kunt u hun prestaties drastisch verbeteren. Hier is een voorbeeld:

Twee fictieve verkopers, Beth en Bill, werken voor hetzelfde bedrijf. Beth is zwak in Sales Drive, waardoor ze onwillig om orders te vragen. Bill is zwak in emotionele taaiheid, waardoor hij gevoelig is voor afwijzing en de effectiviteit van de prospectie beperkt. Als Beth en Bill dezelfde trainingsopleiding op het gebied van verkoopvaardigheden doorlopen, hoe veel verbetering in de verkoopprestaties zouden ze moeten zien?

Het antwoord is weinig of geen. Waarom? Omdat Beth en Bill volledig andere opleidingsbehoeften hebben, die niet door de basiskennis op het gebied van verkoopvaardigheden worden aangepakt.

Beth zou het meest profiteren van het bijwonen van een assertiviteits trainingsklasse. Zij heeft ook coaching nodig om haar te helpen erkennen dat het niet in de gaten komt van orders, haar klanten waardevolle oplossingen voor kostbare zakelijke problemen ontkent.

Bill moet leren om persoonlijk niet af te zien. Hij zou ook kunnen profiteren van het bijwonen van een les die positief denken en andere motiverende technieken leert.

Helaas, tenzij deze twee verkopers op de hoogte zijn van hun unieke opleidingsbehoeften en voorzien zijn van gerichte training om hen aan te pakken, is er niet veel reden om te verwachten dat hun prestaties zullen verbeteren.

Conclusie

Veel bedrijven worstelen met '80/20' prestatieverschillen in hun verkooporganisaties. Deze ongelijkheden vloeien gewoonlijk voort uit een overmatige afhankelijkheid van subjectieve informatie bij het maken van verkopers en coachingsbeslissingen. De voorgestelde oplossing is het toevoegen van objectieve informatie verzameld via gespecialiseerde verkoopbeoordelingstests aan het proces van mensenbeslissing. Deze verandering kan bedrijven helpen bij het verhogen van het aantal toppers in hun verkoopteams en het verbeteren van de prestaties van bestaande sales team leden.