Hoe een supervisor het afwezigheidsgevoel kan beheren

Volgens een CCH ongeplande afwezigheidsenquête verliezen werkgevers terrein als het gaat om het houden van werknemers op de baan. Het ongeplande ziekteverzuim is sinds 1999 gestegen tot hun hoogste niveau.

Het blijft de grootste zorg dat bijna twee van de drie werknemers die niet komen opdagen niet lichamelijk ziek zijn.

Voor de meeste bedrijven is de verantwoordelijkheid voor het beheer van het ziekteverzuim voornamelijk bij directe leidinggevenden gedaald.

Deze supervisors zijn vaak de enige mensen die weten dat een bepaalde werknemer afwezig is.

Ze zijn het best geplaatst om de omstandigheden rondom de afwezigheid van een persoon te begrijpen en om een ​​probleem in een vroeg stadium op te merken. Daarom is hun actieve betrokkenheid bij de afwezigheidsprocedures van het bedrijf cruciaal voor de algehele effectiviteit en toekomstig succes van een verzuimbeleid of -programma.

Helaas hebben de meeste supervisors echter geen begeleiding of training ontvangen in het beheer van het ziekteverzuim. Ze zijn alleen achtergelaten om de vaak onpopulaire taak van het identificeren, confronteren en oplossen van verzuim uit te voeren.

Om ervoor te zorgen dat supervisors comfortabel en bekwaam zijn in hun rol van het beheer van het ziekteverzuim, moeten zij de volledige steun van het senior management hebben. Alle partijen moeten zich bewust zijn van het doel van verzuimbeleid en -procedures. Mochten er discrepanties zijn tussen afdelingen; een beleid kan zijn effectiviteit verliezen.

Om meer consistentie te bieden, moeten leidinggevenden worden opgeleid in hun verantwoordelijkheden met betrekking tot het beheer van het ziekteverzuim, advies krijgen over het voeren van effectieve werkhervattinggesprekken en worden geïnformeerd over het gebruik van disciplinaire procedures wanneer dat nodig is.

De verantwoordelijkheden van de supervisor

Naast dat ervoor wordt gezorgd dat werk tijdens de afwezigheid van de werknemer op passende wijze wordt behandeld, zijn er nog een aantal andere kritieke maatregelen die toezichthouders moeten nemen om het verzuim te beheersen.

Ze moeten:

• ervoor zorgen dat alle werknemers volledig op de hoogte zijn van het beleid en de procedures van de organisatie voor het omgaan met de afwezigheid,
• het eerste aanspreekpunt zijn als een medewerker zich ziek meldt
• op de juiste wijze gedetailleerd onderhoudt , accurate en actuele afwezigheidsregistraties voor hun personeel (bijv. datum, aard van de ziekte / reden voor afwezigheid, verwachte terugkeer naar het werk, indien nodig een doktersverklaring),
• identificeren van patronen of trends van afwezigheden die aanleiding geven tot bezorgdheid,
• interviews met terugkeer naar werk houden en
• waar nodig disciplinaire procedures invoeren.

Het werkhervattinggesprek

De training van supervisors over hoe het verzuim zo goed mogelijk kan worden beheerd, moet instructies bevatten over hoe effectieve en rechtvaardige werk-terug-sollicitatiegesprekken kunnen worden gevoerd.Uit recente nationale enquêtes blijkt dat deze interviews worden beschouwd als een van de meest effectieve instrumenten voor het beheer van kortdurend ziekteverzuim1.

De werk-terug-discussie stelt de supervisor in staat om de werknemer weer aan het werk te verwelkomen, naast het aantonen van de sterke betrokkenheid van het management bij het beheersen en beheren van het verzuim op de werkplek. Het interview maakt het mogelijk om na te gaan of de werknemer goed genoeg is om weer aan het werk te gaan.

Het noodzakelijke papierwerk kan worden voltooid zodat de afwezigheid en de conclusie correct worden vastgelegd.

Het feit dat er een vaste procedure bestaat om de afwezigheid bij een werknemer te onderzoeken en te bespreken, kan op zichzelf als een afschrikmiddel werken voor niet-bijgewoonde redenen.

Interviews moeten zo snel mogelijk na de terugkeer van de afwezige naar het werk worden afgenomen (uiterlijk één dag na zijn of haar terugkeer). De werknemer moet ruimschoots de gelegenheid krijgen om de redenen voor zijn of haar afwezigheid te schetsen. De supervisor moet het interview gebruiken als een tijd om eventuele problemen te onderzoeken die de werknemer kan hebben die tot verzuim leiden.

Het doel is om een ​​open en ondersteunende cultuur te bevorderen. De procedures zijn aanwezig om ervoor te zorgen dat hulp en advies wordt geboden wanneer dat nodig is en om ervoor te zorgen dat de werknemer geschikt is om weer aan het werk te gaan.

Medewerkers zullen de mogelijkheid om echte gemotiveerde redenen voor afwezigheid te verklaren doorgaans waarderen binnen een geformaliseerde structuur.

Als de supervisor twijfelt aan de echtheid van de redenen voor afwezigheid, moet hij / zij deze gelegenheid aangrijpen om eventuele twijfels of zorgen te uiten.

De medewerker moet zich er te allen tijde van bewust zijn dat het interview niet alleen deel uitmaakt van de bedrijfsprocedures, maar een belangrijke vergadering waarbij de afwezigheid is opgemerkt en mogelijk gevolgen heeft voor de toekomstige tewerkstelling. De disciplinaire procedure van het bedrijf, in het geval van onaanvaardbare niveaus van afwezigheid, moet aan de werknemer worden uitgelegd.

De manager kan aangeven hoe de afwezigheid de afdeling heeft beïnvloed. Het bericht zou moeten zijn dat de werknemer werd gemist en die productiviteit leed.

De manier waarop de afdeling de personeelsregelingen moest reorganiseren, kan ook worden verklaard. Dit zou aantonen dat de efficiëntie van de werkeenheid nadelig werd beïnvloed door de afwezigheid.

Vervolgens moet de leidinggevende de terugkerende medewerker informeren over de huidige situatie (bijvoorbeeld welke taken nu prioriteiten zijn, welke werkzaamheden al zijn uitgevoerd en waar de medewerker zich nu op moet concentreren).

Op geen enkel moment tijdens de vergadering mocht het interview een vorm van straf worden, maar moet het worden gezien als een gelegenheid om de weerslag van afwezigheid binnen de afdeling te benadrukken en te verklaren. De overgrote meerderheid van werknemers ontleent een gevoel van trots en prestatie van hun werk en het management moet worden aangemoedigd om deze personen als verantwoordelijke volwassenen te behandelen.

De meeste medewerkers begrijpen redelijke regels en willen niet worden bedreigd met naleving.Het kleine percentage werknemers dat inderdaad een verzuimprobleem heeft, vereist nauwlettend toezicht en mogelijk zelfs punitieve maatregelen voor overmatig verzuim. Deze enkele werknemers die onverantwoordelijk zijn, moeten individueel en krachtig worden behandeld.

Aanbevolen disciplinaire procedures als het ziekteverzuim voortduurt

De volgende richtlijnen schetsen de aanbevolen stappen die moeten worden genomen in gevallen waarin kortstondige afwezigheden geacht worden boven een aanvaardbaar niveau in een bepaalde periode te liggen.

Fase 1: Counseling Interview

• De directe leidinggevende moet de werknemer op de hoogte brengen van zijn bezorgdheid over de afwezigheid, proberen de redenen voor de ziekte vast te stellen en bepalen wat er moet worden gedaan om de aanwezigheid te verbeteren.
• Als in dit stadium een ​​medische aandoening wordt vastgesteld die waarschijnlijk gevolgen heeft voor de geschiktheid van de baan, moet de supervisor een afspraak maken met een door het bedrijf erkende arts. Dit moet binnen vijf werkdagen schriftelijk worden bevestigd door de medewerker.
• Als uit de discussie blijkt dat het probleem niet te wijten lijkt te zijn aan een onderliggende arbeidsongeschiktheid, moet de supervisor de werknemer adviseren dat, hoewel de geregistreerde aandoeningen echt kunnen zijn, een aanhoudende verbetering van de opkomst wordt verwacht of dat de volgende fase in de procedure zal worden genomen.
• Elke maand voor de komende zes maanden wordt automatisch een beoordeling van de aanwezigheid gemaakt.

Fase 2: eerste formele beoordeling (verbale waarschuwingsfase)

• Als de afwezigheid van de werknemer na analyse en regelmatige monitoring blijft verslechteren, moet hij worden uitgenodigd om een ​​formele beoordelingsvergadering met de supervisor bij te wonen.
• Het afwezigheidsrecord moet in een brief worden beschreven waarin de medewerker wordt uitgenodigd voor dit interview. De werknemer moet erop gewezen worden dat zij het recht heeft om zich te laten vertegenwoordigen door een vakbondsafgevaardigde of een collega, al naar gelang.
• Het doel van deze bijeenkomst is om:
  - de onderliggende redenen voor de afwezigheid verder te bespreken,
  - de medewerker van de service en de kostenimplicaties van haar afwezigheid te adviseren, en
  - - zorg ervoor dat de werknemer (behalve wanneer wordt besloten om medisch advies in te winnen) dat als er geen substantiële en aanhoudende verbetering is, haar tewerkstelling kan worden beëindigd vanwege haar onvermogen om een ​​acceptabel aanwezigheidsniveau te handhaven. Dit vormt de mondelinge waarschuwing.
• Waar medische zorg geboden is, moet onmiddellijk actie worden ondernomen. De vergadering wordt daarom alleen verdaagd om dit deel van het proces mogelijk te maken. Binnen vijf werkdagen moet de medewerker medisch advies krijgen. De vergadering wordt vervolgens opnieuw bijeengeroepen met HR en de mening van de arts wordt besproken.
• Als de arts de geschiktheid voor werk bevestigt, moet de werknemer worden gewaarschuwd voor de gevolgen van aanhoudende afwezigheid.

Fase 3: Tweede formele beoordeling (schriftelijke waarschuwingsfase)

• Waar regelmatige monitoring aangeeft dat er geen verbetering in het afwezigheidspatroon is opgetreden, wordt een tweede formele vergadering met HR georganiseerd.
• De brief waarin de medewerker wordt uitgenodigd voor de vergadering, bevat het afwezigheidsrecord en wederom advies over vertegenwoordiging. Alle nieuwe informatie die tijdens de vergadering wordt verstrekt over een slechte gezondheid of een verandering in de aard van de ziekte, moet mogelijk door een door het bedrijf goedgekeurde arts worden beoordeeld.
• De medewerker moet de gelegenheid krijgen om zijn afwezigheidsrecord toe te lichten. Indien van toepassing, moet de supervisor de werknemer informeren dat een formele schriftelijke waarschuwing wordt afgegeven en dat deze waarschuwing gedurende een bepaalde periode in het dossier van de werknemer zal blijven. Een kopie van de waarschuwing moet worden afgegeven aan de werknemer en aan zijn / haar vertegenwoordiger.
• De werknemer moet worden geïnformeerd dat het niet naleven van de aanwezigheidsverwachtingen van het bedrijf en het verbeteren van het huidige onaanvaardbare record van afwezigheid, zal resulteren in de beëindiging van het dienstverband van de werknemer.
• Waar geschiktheid voor werk twijfelachtig is, kunt u doorgaan met herschikkingsopties volgens de richtlijnen van de arts. Raadpleeg de vakbondsvertegenwoordiger van de werknemer (indien van toepassing) over het herplaatsingsproces en de opties.
• Fase 4: Tijdelijke opschorting van werk
• Als na de implementatie van de eerdere fasen van het disciplinaire proces geen verbetering in de aanwezigheidsgraad optreedt, kan het management doorgaan met een tijdelijke schorsing zonder betaling. Het voornemen om te schorsen moet schriftelijk worden bevestigd met details over start- en einddata. Een kopie van de opschortingsbrief moet naar de vertegenwoordiger van de werknemer worden gestuurd (indien van toepassing).
• Fase 5: beëindiging van het dienstverband

Dit is de laatste fase van het disciplinaire proces waarbij de werknemer wordt ontslagen omdat hij niet in staat is om te voldoen aan de vereisten van het bedrijf voor aanwezigheid op het werk. Ontslag kan alleen plaatsvinden met schriftelijke toestemming van een senior manager en HR.

• De brief waarin de medewerker wordt genoemd, bevat opnieuw advies over representatie en geeft een overzicht van de afwezigheidsrecord. De werknemer moet erop gewezen worden dat hij, als gevolg van het interview, kan worden ontslagen wegens arbeidsongeschiktheid.
• Ook hier kan het zijn dat de bedrijfsarts moet worden geraadpleegd als er nieuwe informatie beschikbaar komt over de gezondheid van de werknemer of over de capaciteit om te werken.
• Indien herschikking niet mogelijk of passend is, overweeg dan om te beginnen met ontslag om redenen van bekwaamheid. Het recht op een arbeidsongeschiktheidsuitkering hangt af van de omstandigheden van elk geval.
• Als op basis van bekwaamheid wordt beslist om te ontslaan, moet een kopie van de ontslagbrief naar de vertegenwoordiger van de werknemer worden gestuurd (indien van toepassing).
• De werknemer heeft mogelijk het recht om tegen ontslag in beroep te gaan. Het beroep moet in overeenstemming zijn met de disciplinaire procedures van het bedrijf.
• Uitdagingen bij het beheersen van verzuim

Houd er rekening mee dat supervisors zich vaak ongemakkelijk voelen of niet bereid zijn om te rapporteren over degenen die het aanvaardbare verzuimniveau hebben overschreden. Vanwege de vele druk die al op leidinggevenden wordt uitgeoefend, heeft de consistente uitvoering van het ziekteverzuimbeleid niet altijd de hoogste prioriteit.

Het is belangrijk om te proberen de subjectiviteit weg te nemen uit het beheer van het verzuim en ervoor te zorgen dat alle werknemers hetzelfde worden behandeld.Het is essentieel om consistent, aanhoudend en eerlijk voor iedereen te zijn. Wanneer afwezigheid niet op een inconsistente manier wordt aangepakt of aangepakt, kan dit leiden tot een lager moreel vermogen.

Medewerkers kunnen het gevoel hebben dat ze oneerlijk zijn behandeld als ze zien dat andere afwezige werknemers 'ermee wegkomen'. "

Het merendeel van de medewerkers zal beleid en programma's waarderen die faciliterend zijn in plaats van bestraffend. Strenge of punitieve maatregelen die werknemers dwingen om naar het werk te komen, kunnen leiden tot werknemers die dan 'afwezig worden terwijl ze aan het werk zijn'.

Ze doen zo min mogelijk en weerstaan ​​elke poging om meer te doen. Andere programma's moeten worden geïmplementeerd die werknemers helpen op het werk aanwezig te zijn, zoals flexibele werkplanning, taakverdeling, aanwezigheidsprijzen en wellness-programma's.