Prestaties Reviews - Probleem en Aanbevelingen

Issues With Performance Reviews: De bedrijven in de financiële dienstverlenende industrie, met name de grotere, hebben de neiging om zeer geformaliseerde processen voor prestatie reviews te hebben. Dit is geen verrassing, aangezien ongeveer 91% van alle bedrijven over de hele wereld en 97,2% in de Verenigde Staten formele prestatie reviews hebben.

Helaas, als managementproces, zijn prestatie reviews vaak negatief gezien door managers en ondergeschikten.

De redenen zijn gevarieerd. Veel waarnemers en deelnemers vinden het een zeer bureaucratische oefening in papierstoot, formuliervullingen en vakcontrole dat kleine waarde toevoegt, maar absorbeert overmatige hoeveelheden tijd. Het belangrijkste doel is meestal documentatie en rechtvaardiging van beslissingen over compensatie en promoties, in plaats van een mechanisme om hoogwaardige feedback en coaching of mentoring aan werknemers te leveren.

Human Resources Specialisten Sibson Consulting constateert dat slechts een duidelijke minderheid van bedrijven in het bereik van 35% tot 40% goed functioneert en dat een deel van het probleem is dat personeelsafdelingen de neiging hebben om Wees goed om de naleving van de dozen in te vullen, maar niet om de kwaliteit van het proces te verbeteren. Een Sibson-enquête van personeelsleden heeft vastgesteld dat 58% hun prestatiebeheerssystemen van bedrijven op "C" of minder beoordelen.

Het hoofdprobleem, dat zij melden, is dat managers onvoldoende opgeleid zijn in de beoordeling van de evaluatie.

Factoren die de kwaliteit van de performance reviews beschadigen, zijn onder meer: ​​

• Bestuurlijke vooroordelen en vooroordelen
• Druk van de interne politiek
• Het vermogen van manipulerende of oneerlijke werknemers om het proces te beïnvloeden, het systeem te spelen of hun managers te misleiden < Gebrekkige processen om kritische weinige doelstellingen te stellen, verwachtingen te beheren en belangrijke statistieken te volgen
• Zwakke managers die aarzelen om negatieve beoordelingen aan iedereen te geven
• Managers die zich gedwongen hebben om mensen te geven die zij hebben gehuurd, om hun eigen te rechtvaardigen Personeelsbeslissingen
• Werknemer vreest dat eerlijk gezegd over problemen met hun baan of het bedrijf of met de baas het niet eens kan zijn, kan ze politiek beschadigen.
• Het resultaat van al het bovenstaande is dat veel bedrijven werknemersbeoordelingssystemen hebben dat bindt niet nauwkeurig prestaties en beloningen. Het resultaat hiervan is de ontevredenheid van de werknemers, althans onder hoogpresteerders. Mensen in matrixrapportagesituaties staan ​​voor de extra uitdaging om meerdere meesters te behagen, die radicaal verschillende prioriteiten en agendas kunnen hebben.

Ideeën voor het verbeteren van de prestatiebeoordelingen:

In omgeving, zoals consultancy, waar werk is gebaseerd op projecten, zijn prestatie reviews meestal zinvol indien gedaan wanneer projecten voltooid zijn, in plaats van op een vaste jaarcyclus. In andere werkomgevingen is door sommigen die de kwestie hebben bestudeerd, frequenter beoordelingen, zoals kwartaal of zelfs maandelijks, voorgesteld. De administratieve last zou echter te lastig zijn als ergens in de buurt van de hoeveelheid formuliervulling in verband met de gebruikelijke jaarlijkse herziening deel uitmaakten van een frequenter recensiecyclus.

Factoring in feedback van ondergeschikten, collega's en managers in andere afdelingen (en ook in passende omstandigheden van klanten en andere mensen buiten het bedrijf met wie de betrokken medewerker regelmatig werkt) heeft een theorische aantrekkelijkheid en is de essentie van dit -called 360-graders evaluatieprocessen. Het nadeel van 360 graden reviews is echter dat als deelnemers in de beslissingen over bonusprijzen en promoties worden gebruikt, de deelnemers prikkels hebben om hun concurrenten voor deze en andere beloningen lage scores te geven. Daarom adviseren sommige waarnemers dat 360-graders reviews anoniem moeten zijn, niet gedeeld worden met de manager van de werknemer, geen bijdrage leveren aan compensatie- en promotiebeslissingen, maar gewoon een manier om werknemers te begrijpen hoe anderen ze zien en dus strikt een hulpmiddel voor persoonlijke ontwikkeling en verbetering.

SAS Institute Gevallestudie:

Het SAS Institute is een toonaangevende leverancier van analytische software die algemeen wordt gebruikt door informatietechnologie en management science groups in de financiële dienstensector. SAS is 's werelds grootste particuliere softwarebedrijf, met 11, 800 medewerkers wereldwijd, 400 kantoren en 2 dollar. 43 miljard inkomsten in 2010. In zowel 2010 en 2011 is het eerste geplaatst bij de

Fortune 100 Best Companies to Work For. SAS heeft het afgelopen decennium slechts een prestatiebeoordelingsproces geïmplementeerd. SAS heeft een 360 graden proces, maar alleen voor het verbeteren van de vaardigheden van de medewerkers. Het is niet van invloed op compensatie- en promotiebeslissingen. Daarnaast is een sleuteltoepassing van het prestatiebeoordelingsproces van SAS om te bepalen welke personen geschikt zijn voor het toezicht op medewerkers in leidinggevende posities, en die op een parallel vooruitgangsspoor behoren voor degenen met een uitstekende technische vaardigheid, maar niet over supervisory skills. De fout die veel bedrijven maken is om slechts één promotiebaan te hebben, waarvoor leidinggevende verantwoordelijkheden nodig zijn en waarin mensen zonder de vereiste vaardigheden moeten worden ingevoegd als ze voldoende moeten worden betaald.

Bron:

Zie "Moeten prestatiebeoordelingen worden ontslagen?" in de zomer 2011 editie van

Wharton Magazine .