8 Ideeën om uw medewerkers te helpen nemen eigendom van verandering

Weinig managers zouden het idee verwerpen dat de noodzaak om zich aan te passen aan veranderende marktomstandigheden essentieel is voor overleving en succes. Waarom doen er veel bedrijven met het aanpassingsproces?

Decodeert het mysterie van het mislukken van uw bedrijf om te veranderen:

Als mysteries gaan, is deze niet te moeilijk om op te lossen, althans op papier. Bijna alles over hoe we onze bedrijven runnen, richt zich op het optimaliseren van efficiëntie door processen te vereenvoudigen, kosten te minimaliseren en meer te doen van wat werkt tegen een dalende kosten om de winst te maximaliseren.

Wij hanteren ons organisatorisch denken en onze leidinggevende en managementpraktijken om meer te verkopen, te verkopen en te ondersteunen van wat we maken of doen. Onze investeringen en onze verbeteringen zijn lineair van aard en ondersteunen het thema van: Doe meer van wat geleidelijk aan lagere kosten doet .

Een snelle herziening van de product- en projectontwikkelingspijpleidingen van de meeste bedrijven illustreert dit principe op het werk. De bruto meerderheid van de goedgekeurde projecten is gericht op het uitbreiden van bestaande aanbiedingen door nieuwe functies of licht tweakende grootte of vormfactor toe te voegen. In plaats van te kijken naar discontinuous investeringen in nieuwe of opkomende markten om toekomstige groei te stimuleren, plaatsen we al onze inzetten in het hier en nu. Denk aan de groeiende rijp smartphone markt, waar nieuwe product introducties steeds meer worden ontmoet met een goochelaar en aanbieders die moeite hebben om de verkoopwinsten van deze upgrades te verhogen, verre van de stampede om ze te ervaren met ervaringen met eerdere versies van hun aanbod.

7 Redenen dat de maatschappelijke druk 'nooit veranderen' is, is sterk

Terwijl we de moeite hebben om efficiënties te achterhalen om de kosten te verlagen en onze populaire aanbod te verbeteren, op zoek naar incrementele winsten in de verkoop, aanpassen heeft zelfs dieper wortels in onze organisatorische culturen en in onszelf.

Onze organisatorische culturen ontwikkelen zich in de loop van de tijd om de waarden, persoonlijkheden en prioriteiten van de mensen die betrokken zijn bij het bouwen, groeien en onderhouden van het bedrijf weerspiegelen.

Een opstart is vaak een directe weergave van

1. wat belangrijk is voor het oprichtende team. Dit standpunt van de prioriteiten van de onderneming blijft lang nadat de opstartfase is overgegaan, scherp denken over nieuwe manieren en verschillende markten en benaderingen. Lange verouderde praktijken en denken worden gecodificeerd als "Onze firma's weg" dat het veel als een recept moet worden gevolgd. De druk om dingen te doen door het recept van het bedrijf te volgen en de menselijke weerstand tegen natuurlijk te onderdrukken, onderdrukken de drang om te kijken of dingen te doen die mogelijk in strijd zijn met deze idealistische opvattingen van de organisatie. Investeren in tegenstelling tot of andere activiteiten is tegengesteld aan wat mensen in het bedrijf uitermate trots zijn op hun dagelijkse werkzaamheden.
2. Een krachtige inzet om klanten te bedienen met de knowhow en aanbiedingen die het bedrijf op het gebied van deskundigheid biedt, zorgt voor een oneindige stroom lineaire verbeteringen aan processen en aanbiedingen.
3. Een dominante logica komt tot uiting die bestuurders en leiders vinden die problemen en kansen ontwikkelen die gebaseerd zijn op hun collectieve ervaringen in de loop van de tijd. In een sterke cultuur met langdurige werknemers vindt alle framing plaats door de lens van het bedrijf.
4. Als mensen zijn we bedraad om de verandering ongunstig te zien, met name wanneer de status quo comfortabel en waarschijnlijk succesvol is. We zoeken niet vrijwillig de mogelijkheid om processen en benaderingen die nog werken, te verstoren, dat is fundamenteel wat we moeten doen. We belanden de menselijke natuur en de natuur wint elke keer.
5. Pogingen om discontinue veranderingen na te streven zijn geblokkeerd of bevroren, ofwel passief of actief. Strategie wordt een oefening om meer van hetzelfde te rechtvaardigen en nieuwe investeringen in nieuwe arena's of met nieuwe technologieën voor verschillende klanten worden verhongerd voor middelen.
6. De werking van het bedrijf beweegt vanuit een deugdcyclus aan de successen van het verleden en

wat werkt aan een vicieuze cyclus van herhalende activiteiten die niet meer werken in een wereld waar alles veranderd is. Kodak, de ooit grote filmreus, heeft de digitale camera eigenlijk uitgevonden, maar uiteindelijk verloren gegaan omdat zijn cultuur en oude manier van denken de nieuwe regels van digitaal niet herkennen. 8 ideeën om uw firma's medewerkers te helpen Ondersteuningswijziging:

Zoals hierboven uiteengezet, zijn de organisatorische, culturele en persoonlijke krachten die de verandering tegenhouden, sterk.

Het overwinnen van de zwaartekracht van het heden is een belangrijke leiderschapsuitdaging.

Hier zijn 8 ideeën om managers en senior leiders te helpen deze weerstand te overwinnen:

Het verkrijgen van ondersteuning voor de noodzaak om te veranderen is een volledige contactleideractiviteit.

1. Erken dat het bevorderen en het verkrijgen van steun voor het actieve nastreven van "nieuw" een diepgaand moeilijke taak is die niet kan worden bereikt door lippediens aan het onderwerp te geven. Dit werk wordt een van de kernfuncties van de leidinggevenden en senior leiders van een onderneming. Het moet alleen morele overtuiging en mondelinge dialoog overstijgen en uitbreiden tot belangrijke strategieën en meetbare doelstellingen. Leiders moeten de behoefte formuleren en leren, modelleren en versterken van het benodigde gedrag. Vermijd de klassieke fout van belediging of trivialisering van het verleden.
2. Vaak veranderen de woorden rond verandering en voelen zich als een klap in het gezicht van de firma's geschiedenis, waardoor degenen die deelnamen aan het creëren van de successen van het verleden vervreemden. In plaats daarvan moet de geschiedenis gevierd worden, met name als bewijs dat het bedrijf obstakels kan overwinnen en problemen op te lossen. Het erkennen van de geest en creativiteit die tot de verleden succes hebben geleid, is essentieel voor het bouwen van de toekomst. Loof het verleden maar leer hoe het nodig is om de veranderingsinstrumenten te gebruiken om op die overwinningen te bouwen. Maak exploratie en identificatie van nieuwe mogelijkheden een zichtbare prioriteit.
3. De leiders van een onderneming hebben de taak om het nastreven van nieuw en verschillend van het leven niet alleen door voortdurende verbale versterking, maar door acties en beloningen te brengen. Van het financieren van nieuwe ideeën voor exploratie om lessen te leren kennen met mislukte experimenten en het vieren van nieuwe overwinningen op grote manieren, is een constante, consistente versterking van de noodzaak om te veranderen essentieel. Bouw een tijdmachine.
4. Hoewel het onwaarschijnlijk is dat u de regels van de fysica zoals u ze kent, kunt herschrijven, is het van essentieel belang dat uw mensen en uw investeringen rekening houden met meerdere tijdhorizon. Gebruik het Horizons Model waar de plannen en activiteiten verdeeld zijn in tijdsbestekken die betrekking hebben op het volgende jaar, de volgende tot drie jaar en daarna drie jaar (horizon 1, 2 en 3 respectievelijk). Erken dat investeringen naar horizon 1 zullen worden gewogen, maar dat u een aanzienlijk percentage inspanningen moet hebben om nieuwe activiteiten in beide horizonten 2 en 3 te bekijken. Maak een externe scan voor elke werknemer.
5. In bedrijven die moeite hebben om zich aan te passen, constateer ik vaak dat het werk van externe scan en nieuwe ideeontwikkeling beperkt zijn tot een paar posities met de term 'strategisch' in hun titels. Deze oudere, restrictieve aanpak jagt niet meer in een wereld waar iedereen in realtime toegang heeft tot enorme hoeveelheden gegevens. In plaats van ideeën en input te onderdrukken, vind je manieren om mensen te betrekken en te betrekken bij het zoeken naar nieuwe ideeën en kansen. Teken de tools van interne sociale media op en leer het concept van crowdsourcing om ideeontwikkeling toe te passen. Ken de links in de keten van succes.
6. De sleutels tot succes met dit werk van tekeninbreng van medewerkers omvatten het verduisteren en zichtbaar maken van de vele ideeën die worden gegenereerd en het faciliteren van een 'ideeën naar acties' proces. Acties vereisen investering en geduld, en de meeste bedrijven zijn te snel om investeringen weg te wijzen van horizon 2 en 3 initiatieven om na te gaan op de uitdagingen op korte termijn. Zonder steun voor deze processen zullen initiatieven sterven door verlies van belangstelling. En onthoud dat zonder een solide pijpleiding van horizon 2 en 3 initiatieven, toekomstig succes in gevaar komt. Gebruik nieuwe ideeën en benaderingen als groeimogelijkheden voor werknemers.
7. Hoewel we vaak nieuwe vaardigheden moeten aanwerven om te slagen met verschillende technologieën of zakelijke benaderingen, moet u ervoor zorgen dat kansen voor gewillige en in staat armoede medewerkers krijgen om deel te nemen aan hun eigen groei en ontwikkeling. Niet elke persoon is of zou in aanmerking moeten komen, maar veel nieuwsgierige en bekwame mensen zullen de gelegenheid genieten om zichzelf te herfinancieren als onderdeel van het proces van het uitvinden van het bedrijf. Gebruik succes om de branden van verandering te verbranden.
8. Van het vieren van kleine en grote overwinningen om conventies te creëren om de lessen die geleerd worden in het nastreven van verandering te vangen en te onderwijzen, moet dit werk onderdeel worden van de bedrijfsroute van het bedrijf. Wees niet bezighouden met kortlopende resultaten met horizon 1 activiteiten. Maak zicht op horizon 2 en 3 werk via zorgvuldig afgestemde scorecards die de juiste maatregelen voor toekomstige initiatieven weerspiegelen. The Bottom Line:

Het negeren van de noodzaak om de uitdaging te veranderen of simpelweg te erkennen zonder dat het actief ondersteund wordt, leidt tot de ondergang van een onderneming over de tijd. We moeten allemaal tijdvakanties worden, werken in het hier en nu, terwijl we helpen bij het creëren van de toekomst. Het is tijd om onze medewerkers te onderwijzen dat de angstwisselende verandering irrationeel is, wanneer we echt bang moeten zijn om te veranderen.