Het Marathon-effect van toonaangevende verandering en uw team helpen bij het plannen

Gepubliceerd op 6/27/2015

Wanneer senior managers een significante verandering aankondigen, hun doel is om werknemers aan boord te krijgen in de hoop dat ze de verandering zullen omarmen en ondersteunen. Wanneer werknemers reageren met verwarring, angst, onzekerheid of de verandering in twijfel trekken, zien beheerders dit gedrag ten onrechte als "weerstand bieden tegen verandering. "Ze vergeten dat ze precies hetzelfde proces hebben doorlopen als het idee van verandering werd ontwikkeld en vervolgens werd afgerond.

De managers hebben de tijd gehad om de verandering te internaliseren en zijn nu klaar om ermee door te gaan …

Dit 'achterblijvende effect' van hoe mensen reageren of veranderingen in de organisatie werden zeer nauwkeurig beschreven door William Bridges , auteur van Overgangen beheren, het beste uit verandering halen .

Bridges noemde het het 'Marathon-effect'. "Het is een belangrijk verandermodel voor leiders om te begrijpen bij het plannen en leiden van verandering.

Veranderen en de marathon:

Dit verandermodel dankt zijn naam aan de ervaring die je zou kunnen ervaren in een wegwedstrijd met duizenden hardlopers. Laat me het marathoneffect beschrijven, gebaseerd op mijn eigen amateur-loopervaring. De laatste zakelijke uitdaging waaraan ik deelnam, had meer dan 10.000 hardlopers en wandelaars.

De snellere lopers (de "high potentials") stonden vooraan in de startlijn opgesteld en de rest van de lopers lagen uitgestrekt voor vele blokken achter hen, met de causale walkers op het einde.

Toen het startkanon afging, vertrokken de snelste lopers met een sprint. Terwijl deze eerste lopers vooruit renden, begonnen degenen achter hen naar de startlijn te gaan en begonnen aan hun race, hoewel op een ander startmoment dan de eerste lopers.

Terwijl deze volgende groep van de startlijn af kwam, naderde een andere groep lopers de startlijn en begon hun race, enzovoort.

Terwijl dit alles in beweging en in de rij staat, liepen de lopers achterin het peloton helemaal niet. Dat is waar ik was. Er was weinig ruimte om te beginnen met schuifelen, en velen hoorden waarschijnlijk niet eens het startpistool vanwege hoe ver terug in de groep we waren en van al het omringende geluid. Uiteindelijk kwamen we aan de start, maar er was veel tijd verstreken tussen het moment waarop we de startlijn passeerden en toen de eerste lopers opstegen. Tegen de tijd dat de wandelaars hun reis begonnen, waren de koplopers halverwege de baan.
Deze situatie is een geweldige metafoor voor een organisatie die door verandering gaat . De senior leiders van de organisatie die aan de verandering hebben gewerkt, hebben de kans gehad om de verandering te overdenken, erover te praten en er aan te wennen.Deze leiders doorlopen meestal hun overgangen voordat ze de wijzigingen lanceren, terwijl ze nog steeds worstelen met de problemen en zoeken naar oplossingen. Tegen de tijd dat ze de verandering hebben aangekondigd, hebben ze al lang geleden hun persoonlijke verliezen en de overgangsfasen achter zich gelaten en zijn ze klaar voor het nieuwe begin.

Het volgende niveau van managers is waarschijnlijk net de overgangsfase ingegaan, en de rest van de ranglijst begint net zijn verliezen te verwerken.

MInd the Gap (en de vertragingstijd):

Het is belangrijk voor leiders van organisaties die door veranderingen gaan om de 'lag time' te realiseren tussen waar ze zich in het proces bevinden en waar anderen in de organisaties in het proces zijn .

Hoe hoger een leider in een organisatie zit (senior leiders), hoe sneller hij of zij de neiging heeft om door het veranderingsproces te gaan. Omdat ze de beoogde bestemming kunnen zien voordat anderen weten dat de race is begonnen, kunnen senior managers vergeten dat anderen meer tijd nodig zullen hebben om de overgang te maken: oude wegen loslaten, de overgangsfase doorlopen en uiteindelijk een nieuw begin maken .

Zes ideeën om uw team te helpen zich aan verandering te houden:

Het uitgebreide advies om onze medewerkers te helpen omgaan met verandering, benadrukt communicatie, context en betrokkenheid. Verander expert, John Kotter, stelt terecht voor: "in een periode van verandering kun je niet overdrijven." De volgende suggesties zullen u van dienst zijn als u ernaar streeft om uw teamleden te helpen om de ideeën die u al lang geïnternaliseerd heeft, bij te houden.

Verandering moet meestal nooit als een complete verrassing komen. Als manager zou u regelmatig updates moeten aanbieden over Key Performance Indicators en bedrijfs- en groepsperformances versus doelen en doelstellingen.
Betrek uw teamleden vroeg in de discussies over verandering. Zorg voor context voor de strategie van het bedrijf en de impact van deze strategie op hun werk. Mensen doen hun best werk als ze het in de juiste context begrijpen.
Nodig mensen uit om bij te dragen aan de ideeën voor het implementeren van verandering. Behalve dat er context is voor de verandering, vindt bijna iedereen het een goed idee om te helpen bepalen hoe de verandering zal worden geïmplementeerd in hun verantwoordelijkheid.
Ontwikkelingsideeën en strekopdrachten maken als onderdeel van de implementatie van de wijziging. Elke periode van verandering biedt een schat aan mogelijkheden voor mensen om nieuwe vaardigheden te leren en betrokken te raken bij creatief probleemoplossen.
Behandel de veranderinitiatieven als projecten met behulp van de hulpmiddelen voor projectbeheer.
Geef mensen voldoende gelegenheid om feedback te geven over hoe goed veranderingen werken en om ideeën aan te bieden voor het verbeteren van de verschillende programma's. Laat hen hun eigen ideeën implementeren als onderdeel van uw voortdurende verbeteringsprogramma.

De onderste regel:

Houd het marathoneffect in gedachten bij het plannen en implementeren van uw volgende wijziging. Terwijl je in de tunneltent aan de finish bent met een lekkere koude verfrissing, zijn er nog vele anderen die nog niet eens over de startlijn zijn gegaan.Heb geduld en laat anderen dezelfde race doen die je deed.

Bijgewerkt door Art Petty