De uitdagingen om een ​​onderneming te beheersen en te leiden door snelle groei

Er zijn weinig meer uitnodigende uitdagende uitdagingen dan het omgaan met de snelle groei van een bedrijf. Wie de opbrengsten niet op prijs stelt, snel nieuwe aanwerving en de energie en opwinding in het milieu als alles een groep raakt lijkt op goud te veranderen. Natuurlijk, elke professional die in een periode van snelle groei een team of team heeft gewerkt, beheerd of geleid, begrijpt de realiteit is niet zo idyllisch als het lijkt op de buitenwaarnemer.

Of u de tornado-achtige sfeer navigeert van een bloeiende opstart of de voordelen van een nieuw hitproduct in een gevestigde organisatie ondervindt, beheersen en leiden door perioden van snelle groei is hard werken. Het doel van dit artikel is om enkele van de kernuitdagingen van het navigeren van groei te verkennen en ideeën te bieden om u te helpen slagen in deze omgeving.

Zeven grote uitdagingen die zijn gemaakt door snelle groei:

1. Snelheid doodt. Alles lijkt te bewegen met een snelheid die snel genoeg is om het onmogelijk te maken om door de volgende stappen te pauzeren en te denken. Snelle groei creëert een draaikolk die de tijd en energie van iedereen in de werveling zuigt, waardoor weinig tijd om iets te doen, maar overleven van de ene activiteit naar de andere. Snelheid wordt de stimulans voor de groep, met mensen die sneller en sneller willen bewegen. Ze testen allemaal de natuurlijke grenzen van hun eigen en de collectieve capaciteiten van de groep om te kunnen uitvoeren.

2. Myopie prevaleert. De collectieve organisatorische visie is scherp naar de nabijheid. Alles in de onmiddellijke voorgrond is kristalhelder en iets meer dan een paar minuten, uren of dagen weg is schijnbaar in een ander tijd-ruimte continuum. Vooruitgaande denken en strategische planning zijn buiten zicht in deze chronisch myopische omgeving.

3. Ship of perish mentality prevaleert. Kwaliteit neemt vaak een achterbank in de streven om te verzenden! In sommige omgevingen, met name technologie en software, is de mantra van 'te krijgen en te verbeteren' de leidende filosofie. In anderen, in het bijzonder rond missiecritische aanbiedingen, loopt in kwaliteit een overmatig rework en creëert een slechte reputatie en toekomstige groeivooruitzichten.

4. Mensen verwerken afbraak. In hoge groeimilieu vervallen de processen rond mensen. Onboarding is snel en woedend. Hiring screening filters worden losgemaakt in het streven naar het krijgen van lichamen in zetels om de groep te helpen bij de eisen te houden. Problemen op lange termijn carriereontwikkeling worden in de parkeerplaats voor de toekomst overgenomen.

5. Tikkie jij bent 'm! Leiderschapsontwikkeling heeft meer van een slagveldbevordering benadering dan een opzettelijk systeem begeleid en begeleid door waakzame senior managers.Eerste-time managers worden getypt uit de rangen van individuele medewerkers en lieten zich zinken of zwemmen op zichzelf. Veel zinken.

6. Processen en controles schalen niet op de eisen. Beheerders kunnen de controle over het bedrijf daadwerkelijk verliezen en uiteindelijk zwemmen in een zee van chaos die wordt veroorzaakt door onvoldoende systemen, enorme hoeveelheden vraagbaar nauwkeurige gegevens en weinig andere beslissingen dan onze helemaal onbetrouwbare ingewanden.

7. Waar zijn alle winst? Voor snelle groei startups en plotselinge hypergroei scenario's in meer gevestigde bedrijven, is het mogelijk om een ​​van de belangrijkste zaken van alle winst te verliezen. De stressors op het gehele organisatiesysteem kunnen deze belangrijke arbiter van succes verbergen, omdat mensen kosten en energie in een spoedig tempo besteden, met weinig zicht op of het geld maakt.

Beantwoord deze vier vragen om de uitdagingen van snelle groei te beperken:

Effectieve leiders en managers begrijpen de risico's die door de hierboven beschreven problemen worden veroorzaakt en ze werken er hard aan om die risico's te verzachten. Hier zijn vier sleutelvragen om te vragen en te antwoorden wanneer u geconfronteerd wordt met de uitdagingen van snelle groei:

1. Wie denkt de toekomst? Een of andere persoon of groep is verantwoordelijk voor het kijken naar het toekomstige scenario wanneer de snelle groei afneemt en de mensen in de organisatie erachter komen dat iemand de punch bowl heeft weggehaald.

De senior leider, met inbegrip van de CEO of algemeen directeur, is verantwoordelijk voor het behoud van een lange afstandsbezoek en vooruit te denken voor het bedrijf. Ideaal gezien houdt hij of zij de senior managers aansprakelijk hiervoor via een ononderbroken dialoog en een strategisch proces.

2. Wie houdt de winkel in de gaten? Het is essentieel om iemand te laten richten op de activiteiten van het bedrijf, met name rond de problemen van processen, systemen, infrastructuur en kwaliteit. Hoewel het tegenstrijdig is om deze problemen te negeren, heeft de constante brandbestrijdingsmodus in snelle groeiomgevingen de neiging om operationele verbeteringen en investeringen te verminderen. Vecht deze traagheid en kweek een cultuur van voortdurende verbetering voor stroomlijnende processen, elimineren knelpunten, verbeter transparantie en zorg ervoor dat systeemontwerp en investering in het kader van toekomstige behoeften worden gedaan. Een toegewijde operatie-eigenaar zal al deze problemen aanpakken in het reguliere werk van alle medewerkers.

3. Wie denkt het talent? De neiging is om snel te huren en te bevorderen en later later te sorteren. Effectieve leiders begrijpen de kosten van het opofferen van kwaliteit in hun talentidentificatie, verhuren en ontwikkelingsprocessen en verzet de drang om te snel te verplaatsen.

Een senior leider verdeelde de last voor de bredere werknemerbevolking, die hen actief inzetten bij het werven, aanzetten en aan boord van nieuwe teamleden . De groep heeft de sociale media uitgebreid en collectief gebruikt, zij hebben trots op en ontwikkeld discipline om mensen die de cultuur passen te brengen en de kwaliteit organisatie te reflecteren die zij inzetten voor het creëren.

Hetzelfde geldt voor promoties. Teams in deze omgeving waren verantwoordelijk voor het kiezen van hun eigen leiders. Dit groepselectieproces resulteerde in sterker collectief mentoring en praktisch elimineerde de manager-gerichte slagveldbevordering en zink- of zwembenaderingen die zo destructief zijn.

4. Wie denkt de cultuur? Duidelijke en zinvolle waarden zijn nooit meer belangrijk in een organisatie dan tijdens een crisis, en snelle groeisscenario's zijn absoluut een vorm van crisis, zij het een beetje aantrekkelijker dan een snelle dalingssituatie. Effectieve hooggroei leiders begrijpen de kracht van de waarden en ze trekken ze dagelijks als referentiepunt of leidende licht op belangrijke beslissingen.

Als de waarden niet zichtbaar of goed gedefinieerd zijn, neem dan de tijd om de medewerkers te helpen hen te helpen leven te brengen. Als ze aanwezig zijn, leef ze elke dag. Begin met compromissen op de waarden en stuur een signaal aan de organisatie dat ze alleen woorden op de muur zijn. Leef voor hen en het signaal zegt, "We nemen onze waarden serieus. " Gebruik ze in elk aspect van het bedrijf van verhuren om te ontslaan om problemen op te lossen, belanghebbenden te bedienen en het bedrijf te laten groeien.

The Bottom Line:

Er is niets spannender in de wereld van zaken dan in een periode van hypergroei. Vanuit een carrièreperspectief is het alsof je jezelf aan een bucking bronco lust en vasthoudt tijdens een wilde ritje voor het lieve leven. Voor leiders en managers moeten de koele hoofden echter voorrang hebben op de kwesties van strategie, talent, operaties en cultuur of de thrashing wordt snel afbrekend.