Een casestudy in hoe slecht klantenservice kosten bedrijven

Uit de persoonlijke ervaring van een voormalig operations consultant bij Deloitte, een specialist in klanten met gebroken interne processen en incompetent management, komt deze uitgebreide casestudy in klantenservice problemen. Het bedrijf dat hierbij betrokken is, zou naar zijn schatting onder de ergste van die klanten zijn.

Relevantie voor financiën:

Dit geval is zeer relevant voor financiële carrières, omdat financiële resultaten voortvloeien uit de aankoopbeslissingen van consumenten, die worden gewonnen of verloren door de kwaliteit van de klantenservice, ofwel wat ze direct ervaren, worden verteld over door vrienden en familieleden, of lees over in publicaties zoals Consumer Reports .

Zie onze discussie over de evenwichtige scorecard, een analytisch kader voor management dat zich richt op de belangrijkste winstgevendheidskenmerken, waaronder klantenservice en klanttevredenheid. Blijkbaar heeft het bedrijf in deze casestudy ofwel niet gekocht in de evenwichtige scorecard-aanpak, of is het niet goed uitgevoerd.

Bovendien kunnen bedrijven die niet in klantenservice investeren, een hoge omzet onder hun klantenservice ervaren, waardoor het probleem nog ernstiger wordt. Medewerkers met hoge normen zullen niet graag geassocieerd worden met een substandard service provider. Bovendien zullen weinig medewerkers het voortdurend aanhouden met onverbiddelijke klanten, boos op slechte service.

Het industrieprobleem:

Telefonische utilities vandaag zijn berucht voor verouderde, gefragmenteerde en zware patch-legacy systemen voor facturering, orderingang, orderbevestiging, probleemrapportage en probleemoplossing van de tickets, evenals verspreide call centers over land en slechte interne communicatie, een cultuur van buckpassing en gebrek aan follow-through bij klachtenresolutie en onvoldoende opgeleid klantenservice personeel, zelfs op toezichthoudend niveau.

Bovendien is de klantenservice slecht gepersonaliseerd in veel van deze bedrijven, waardoor wachttijden in de wacht komen van een uur of meer gebruikelijk.

Dit is een ongelukkig bijproduct van de ontbinding van het AT & T near-monopoly in de telefoondienst in 1984 en de daaropvolgende gedeeltelijke deregulering van de telefoondienst. Het oude Bell System was daarentegen algemeen bekend als een voorbeeld van klantenservice, met live operators en servicepersoneel makkelijk te bereiken en problemen snel opgelost.

De details:

Een ingebouwde bestelling voor een service upgrade van koperdraad gebaseerde gewone gewone telefoondienst (POTS in industry parlance) naar een glasvezel telefoon, internet en kabel tv service bundel heeft een klant achtergelaten, ondanks de "Worry-Free Guarantee" in de marketingliteratuur van het bedrijf, met deze uitdagingen:

• De beltonen is afgesloten 18 uur voor de service switch, zonder voorafgaande waarschuwing.
• De kiestoon was 112 uur lang.
• 22 aparte oproepen aan het telefoonbedrijf plaatsen om de situatie op te lossen.
• Klachten over 12 uur cumulatief aan de telefoon met meer dan 50 verschillende telefoongidsbedrijven over 5 dagen in pogingen om de kiestoon te herstellen (het bedrijf maakt het opvolgen van een specifieke klantenservice agent onmogelijk).
• Drie beloofde deadlines voor het herstellen van de kiestoon die gemist werden, en zonder vervolg van het personeel van de telefoonbedrijf die hen beloofden.
• Slechts 2 van de 50 of zo telefoongebonden mensen aan wie de klant sprak, liet interesse in het nemen van eigendom van zijn probleem en het door te lezen tot een oplossing.
• De 'Live 24/7 tech support' zoals beloofd in de marketing literatuur voor de glasvezel service bundel bleek voor 08:00 op een weekdag, op zaterdagavond en op een zondagmorgen niet beschikbaar te zijn.

De Phony Garantie:

Het kantoor van de voorzitter en CEO zou later op de openbaring (op basis van bovenstaande) schokken uiten dat technische ondersteuning verre van een 24/7 operatie is.

Blatante minachting voor de klant:

Een bijzonder laag punt in deze klantenservice-odyssee was toen de klant eindelijk een uur op een zaterdagmiddag wachtte op een zogenaamde Escalation Manager dat (a) hij geen toegang heeft gehad tot een probleemopsporingssysteem dat eventuele notities van klantenservicepersoneel over de vorige oproepen van de klant zou bevatten en dat (b) de klant eigenlijk een facturatieprobleem had en dat hij daarmee met de factuurafdeling. De Escalation Manager heeft de oproep doorgestuurd naar de factuurafdeling, die (zoals hij zeker wist) gesloten was voor het weekend, waardoor de oproep werd beëindigd.

Een onafhankelijke branche deskundige die deze zaak heeft beoordeeld, is van mening dat deze manager gewoon te lui was om te helpen, en maakte twee verontschuldigingen op die niet onder controle staan. Bij bedrijven met een sterke cultuur van klantgerichtheid zou iedereen die zoiets aan een klant heeft gedaan, onmiddellijk worden ontslagen, als een aansprakelijkheid en een waardeverminder.

Regelgevers Ingeroepen:

Uiteindelijk heeft de klant pas na het indienen van een formele klacht bij de overheidsdienst van de staat de klant uiteindelijk het probleem opgelost. Daarnaast is het duidelijk dat, als de klant dit probleem niet had opgelost, zijn full-time obsessie voor 5 dagen had, zou hij nooit een kiestoon hebben gehad.

Een postcode:

Een buurvrouw van dezelfde klant heeft ondertussen kennis genomen van betalingsfouten, ondanks dat de geannuleerde cheques anders blijken te zijn. Het krijgen van een service herstelde haar een soortgelijk aantal oproepen, alleen om de tekortkomingen aan te houden. Deze problemen hebben zich voorgedaan nadat ze het account had veranderd naar haar naam, na de dood van haar man.

Dit probleem lijkt wijdverspreid en bekend te zijn, gebaseerd op anekdotisch bewijs, en heeft veel erfgenamen van eigenschappen veroorzaakt om de factuurnaam na een dood niet te veranderen.