4 Stappen om een ​​gezonde organisatorische cultuur te creëren

Elke organisatie ontwikkelt een organisatiecultuur. Soms gebeuren bedrijfskulturen gewoon. Zij ontwikkelen in de loop der tijd uit de interactie van de mensen in een organisatie. Niemand ging ooit zitten en dacht door wat ze wilden dat het bedrijf zou worden. Het is gewoon gebeurd.

Enkele oprichters van het bedrijf gaan zitten en bespreken welk type cultuur ze van dag één willen hebben. Ze zijn gericht op het creëren van een specifieke cultuur.

Soms slaagden ze erin, en soms mislukken ze. Waarom zouden ze falen als ze zo op zoek zijn naar een specifieke cultuur?

De doelgerichte cultuurgroep biedt uitleg. Hier is wat u moet weten om de organisatie van uw organisatie doelbewust te vormen.

Alleen senior leiders kunnen de cultuur van hun organisatie wijzigen

Joe in boekhouding is een geweldige man die altijd vriendelijk, vriendelijk en eerlijk is, maar zijn gedrag is niet genoeg om de algemene cultuur van de organisatie te veranderen. Steve in marketing kan als een ruk optreden, maar zijn slechte gedrag is niet genoeg om het bedrijf te landen op de slechtste plek om te werken lijst.

Maar de gedragingen van senior leiders leiden tot veranderingen in de cultuur van de totale organisatie. Om te helpen senior leiders te leiden om meer aandacht te geven aan cultuur en opzettelijk over cultuur, raadpleeg deze tips van S. Chris Edmonds, CEO van de Doelgroep Cultuur.

"Maak uw cultuur zo belangrijk als resultaten, uw waarden even belangrijk als productiviteit. Uw organisatie heeft prestatieverwachtingen opgegeven en werkt om iedereen verantwoordelijk te houden voor die verwachtingen.

Welke organisaties hebben geen verwachtingen over waarden, bevrijdende regels die zorgen voor samenwerking, teamwork, validatie en (ja) plezier op het werk.

"Met zowel prestatie verwachtingen en waarden die de verwachtingen formeel hebben gedefinieerd en afgesproken, weet je dat je gespeld hebt precies hoe je wilt dat iedereen zich gedraagt. '

Zegt u dat de cultuur van uw organisatie een openheid en eerlijkheid is, maar u neemt grote beslissingen achter gesloten deuren? Als een werknemer zich over iets klaagt, worden zij geprezen om de kwestie op te lossen naar de aandacht van de senior management, of vermoord worden als een nee-zeger of een taptetaal?

Veel bedrijven zeggen dat ze een soort actie waarderen, maar ze zullen nooit een manager straffen voor het overtreden van die culturele regels. Zorg ervoor dat u vasthoudt ne in uw organisatie naar de cultuur richtlijnen. Als je ze niet aan iedereen houdt, is het jouw eigen cultuur niet.

"Waarden waarneembaar, tastbaar en meetbaar maken." Als u tien mensen in uw bedrijf vraagt, welke integriteit betekent, krijgt u tien verschillende antwoorden. (Misschien 20.) U moet uw waarden in gedragsvoorwaarden definiëren.Craft Ik waardeer de uitspraken die een overzicht geven van hoe je wilt dat mensen zich gedragen.

"U kunt beslissen dat integriteit betekent 'ik hou mijn beloftes' of 'ik doe wat ik zeg dat ik zal doen'. Deze specifieke gedragingen laten weinig uitleggen voor interpretatie. Let op dat u alleen wenselijk gedrag definieert in plaats van Verklaringen maken zoals 'Ik vloek niet bij mijn klanten'. Formaliseer alleen het gedrag dat je wilt dat iedereen model. '

I statements zijn moeilijk te bewerken als je niet helemaal duidelijk bent over wat je bedoelt.

Veel bedrijven, vooral in de opstartwereld, willen leuke culturen hebben. Maar wat betekent dat? Betekent u dat u sporten of watergevechten voor de lunch hebt? Als u niet kunt definiëren wat een leuke cultuur betekent, kunt u het niet afdwingen en meten. Dit is een kritische stap die veel tijd kost, maar sla het niet over of je zult nooit de gewenste cultuur vormen.

"Live je gewaardeerde gedrag in elke interactie.

Alleen mensen vertellen hoe je ze wilt gedragen betekent niet dat ze meteen zullen beginnen te acteren. Leiders moeten rolmodellen zijn van gewenst gewaardeerd gedrag. "Hoe leiders omarmen, modellen en coachen deze gewaardeerde gedragingen is hoe teamleden hun zullen omhelsden (of niet). Leiders modelleren gedrag is krachtig-en zij moeten het gewenste gedrag van anderen modelleren en mensen die niet het gewenste gedrag aanpassen, niet doorgeven. '

Het leven van uw genoemde waarden kan ook betekenen dat u zware beslissingen neemt. Als uw aangegeven waarde eerlijk is, en uw I De verklaring is: "Ik behandel iedereen gelijk", je moet het kantoorpensel opvlammen, zelfs als ze de hoogste verkoop en grote hoeveelheden geld brengt. Dit lijkt misschien pijnlijk aan de basis, maar uw medewerkers zullen uw cultuur niet serieus nemen als u geen harde beslissingen neemt in overeenstemming met de waarden.

"Houd iedereen aansprakelijk voor het dagelijks leven van uw gewaardeerde gedrag.

Verdragen niet slecht gedrag langer. Net als het voldoen aan prestatie verwachtingen, verdienen beloning en erkenning, ook het modelleren van gewenst gewaardeerd gedrag. "En zoals de vermiste prestatieverwachtingen verdient omleiding en coaching, moet ook het gewenste gewaardeerde gedrag niet worden gemodelleerd. Door mensen verantwoordelijk te houden voor zowel prestatie als waarden, verhoogt u de frequentie van gewenste prestaties en gewenste waarden."

Dit is de meest kritische stap. U kunt een waarde niet laten glijden omdat het crunch is of een grote klant die u niet kunt veroorloven om te verliezen, betrokken is. Als u dat doet, dan zijn uw echte waarden verschillend dan de genoemde waarden en uw echte cultuur is niet wat op de plak in uw pauze staat.

Als leider is de belangrijkste persoon die aan deze standaard houdt, zichzelf. U kunt geen uitzonderingen maken voor

leiderschap of high performers . Het is de waarde van het bedrijf of het is niet. Mensen die dagelijks aansprakelijk zijn, maken een wereld van verschil in de groei van uw bedrijf en wordt een positieve werkomgeving. Met een positieve werkomgeving ziet u ook de prestaties van de werknemers verbeteren, en u maakt uw werkplek een aantrekkelijker bestemming voor topkwaliteit medewerkers.