Team Bouwen en delegeren: mensen bekrachtigen

Medewerkersbetrokkenheid creëert een omgeving waarin mensen invloed hebben op beslissingen en acties die van invloed zijn op hun werk. Werknemer betrokkenheid is niet het doel, noch is het een instrument, zoals beoefend in veel organisaties.

Het is eerder een management- en leiderschapsfilosofie over hoe mensen het meest in staat zijn bij te dragen aan voortdurende verbetering en het voortdurende succes van hun werkorganisatie.

Mijn vooroordeel, van het werken met mensen voor 35+ jaar, is om mensen zoveel mogelijk te betrekken bij alle aspecten van werkbeslissingen en planning.

Deze betrokkenheid vergroot het eigendom en de toewijding, behoudt uw beste medewerkers en bevordert een omgeving waarin mensen ervoor kiezen om gemotiveerd te zijn en bij te dragen.

Je kunt niet genoeg belang hechten aan het verschil tussen een werknemer die een doel, project of team bezit en een medewerker die lief was in de positie. Medewerkers die worden verkocht of verplicht, halen niet hetzelfde niveau van energie en enthousiasme in hun baan als de medewerker die de baan heeft.

Teambuilding in delegatie

Het is ook belangrijk voor teambuilding. Ik ben echter geen fan van consensusbeslissingen die tijdrovend zijn en oplossingen kunnen genereren die voldoen aan de kleinste gemene deler waarover mensen het eens kunnen worden.

Het betrekken van medewerkers bij besluitvorming en continue verbeteringsactiviteiten is het strategische aspect van betrokkenheid en kan bestaan uit methoden als suggestie-systemen, productiecellen, werkteams, continue verbeteringsvergaderingen, Kaizen (continue verbetering) evenementen, corrigerende actieprocessen en periodieke discussies met de supervisor.

Intrinsiek voor de meeste betrokkenheidsprocessen van medewerkers is training in team effectiviteit, communicatie en probleemoplossing; de ontwikkeling van belonings- en herkenningssystemen; en vaak, het delen van winsten gemaakt door werknemersbetrokkenheid.

Betrokkenheidsmodel van werknemers

Voor mensen en organisaties die een model willen toepassen, is de beste die ik heb ontdekt ontwikkeld op basis van werk van Tannenbaum en Schmidt (1958) en Sadler (1970).

Zij zorgen voor een continuum voor leiderschap en betrokkenheid die een steeds grotere rol voor werknemers en een afnemende rol voor toezichthouders in het beslissingsproces omvat. Het continuum omvat deze progressie.

Vertel: de supervisor neemt de beslissing en kondigt deze aan aan het personeel. De supervisor biedt volledige richting. Tell is nuttig bij het communiceren over veiligheidskwesties, overheidsregels en voor beslissingen die noch vereisen, noch om input van werknemers vragen.
Verkopen: de supervisor neemt de beslissing en probeert vervolgens commitment van het personeel te krijgen door de positieve aspecten van de beslissing te verkopen.Verkopen is handig wanneer medewerkers commitment nodig hebben, maar de beslissing is niet open voor invloed van werknemers.
Raadplegen: de supervisor nodigt input uit in een beslissing met behoud van autoriteit om de uiteindelijke beslissing zelf te nemen. De sleutel tot een succesvolle consultatie is om medewerkers aan het begin van de discussie te informeren dat hun inbreng nodig is, maar dat de supervisor de autoriteit behoudt om de uiteindelijke beslissing te nemen. Dit is het niveau van betrokkenheid dat ontevredenheid van werknemers het gemakkelijkst kan creëren wanneer dit niet duidelijk is voor de mensen die input leveren.
Deelnemen: de supervisor nodigt werknemers uit om een beslissing te nemen met de supervisor. De supervisor beschouwt zijn stem als gelijk in het beslissingsproces. De sleutel tot een succesvolle join is wanneer de supervisor echt consensus rond een beslissing opbouwt en bereid is haar invloed gelijk te houden aan die van de anderen die input leveren.

Toevoegen aan het model

Om het model af te ronden, voeg ik het volgende toe:

Afgevaardigde: de supervisor zet het besluit om naar een andere partij. De sleutel tot succesvolle delegatie is om altijd een feedbacklus en een tijdlijn in het proces te bouwen. De supervisor moet ook elke "vooropgezette foto" die hij heeft van de verwachte uitkomst van het proces delen.

Het niveau van werknemersbetrokkenheid verhogen is situationeel. De mate van werknemersbetrokkenheid is afhankelijk van:

de vaardigheden en ervaring van de persoon,
hun kennis van de factoren die van invloed zijn op hun werk en besluitvorming, en
de mate waarin zij begrijpen hoe hun baan is verbonden met andere processen binnen de organisatie.

U kunt werknemers effectief betrekken bij de besluitvorming over hun werk. Deze mate van betrokkenheid vertelt je hoe.

Referentie: Tannenbaum, R. en Schmidt, W.

Een leiderschapspatroon kiezen . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.

Dit artikel is een fragment van de Michigan State University M. E. N. T. O. R. S. Handleiding: Monthly Conversation Guide # 9 . Copyright Susan M. Heathfield en Michigan State University, 2003-2004.