10 Dingen die een manager nooit mag delegeren

Gepubliceerd op 25-10-2014

Nee, dit is geen artikel over hoe belangrijk het is voor een manager om te delegeren of te delegeren. Eerlijk gezegd, dat is wat ik begon te schrijven, en heb me dan vervelen. Ik bedoel, de meeste managers weten dat ze moeten delegeren, en het is niet precies de raketwetenschap. Dus waarom niet?

De redenen die de meeste managers niet delegeren, zijn complex, vaak ingewikkeld in waarden, identificeren, vertrouwen, macht, controle en angst.

Dus we zullen dat artikel voor een andere dag opslaan - dat wil zeggen iets op waarom managers niet delegeren.

In dit artikel wordt het andere extreem einde van het delegatiecontinuum onderzocht - de handvol dingen waar een manager zich moet leiden tot nooit afgevaardigde. Alles anders is eerlijk spel.

1. Visie. Visie is de essentie van leiderschap, dus als een manager poogt de visie te creëren voor iemand anders (een consultant, een team, een teamlid), kunnen ze hun leiderschap ook afwijzen. Natuurlijk is het vaak een goed idee om anderen betrokken te zijn bij het creëren van een visie. Zie hiervoor hoe u uw team rond een gedeeld visie kunt uitlijnen. Dit is een gebied waar de manager het podium zal zetten, zijn zeer betrokken en uiteindelijk definitief goedgekeurd.

2. Huurbeslissingen. Ik heb ook managers gezien te veel afhankelijk van zoekconsultants, agentschappen, zoekcommissies en HR om talent te vinden en huren te beslissen.

Ik kan een afvalliger zijn bij dit, maar ik geloof dat het inhuren van talent een van de belangrijkste dingen is die een manager kan doen om succesvol te zijn. Waarom zou u zo'n belangrijk proces delegeren? Ik ga zelfs zover dat ik mijn eigen telefoonschermen en achtergrondcontroles wil doen. Ik wil zelf met de voormalige bazen praten, om dingen te controleren die de kandidaat me heeft verteld of om waardevolle informatie te krijgen die mij zal helpen om een ​​betere manager voor de kandidaat te zijn als hij gehuurd wordt.

3. Aan boord van een nieuwe medewerker. Het maakt me niet uit wat het niveau, van senior executive naar entry level medewerker, de manager nodig heeft om een ​​handige rol te spelen in het helpen van een nieuwe medewerker welkom voelen. Zij zouden een actieve rol moeten spelen in het aan boord en trainingsplan en hun schema's zoveel mogelijk wissen om tijd voor de nieuwe medewerker te maken. Een voorbeeld van de beste voorbeeld: de verkoopmanager die elke nieuwe medewerker bij de deur begroet wanneer zij aankomen. Het ergste voorbeeld: de verkoopmanager voor een zakenreis voor twee weken en ziet zelfs nooit de nieuwe medewerker.

4. Discipline. Ik heb ooit gewerkt aan een manager die gedelegeerd was om zijn administratieve assistent aan mij te schieten. Ernstig. Andere managers zullen hun discipline afstaan ​​aan hun HR manager. Dat is gewoon verkeerd en volledig respectloos voor de werknemer.Managers moeten hun eigen vuile werk opbouwen en behandelen als het gaat om progressieve discipline.

5. Lof en erkenning. Managers die, "gewoon niet goed in deze erkenning en lofartikelen," komen op allerlei creatieve manieren om deze belangrijke leiderschapsaansprakelijkheid te vermijden. Ze hebben mensengeest schrijven herkenningsbrieven en toespraken, creëer peer recognition programma's (als een plaatsvervanger, niet als een aanvulling), en hun administratieve assistenten kopen cadeaus voor hun werknemers.

Om erkenning doeltreffend te zijn, moet het oprecht zijn en persoonlijk zijn, en het aan iemand anders delegeren, het doel verslaart.

6. Motivatie. Het is aan de leider om een ​​motiverende omgeving te creëren. Zie hiervoor meer dan tien manieren om uw medewerkers te motiveren. En sorry, het creëren van een motiverende omgeving omvat niet het creëren van een "leuke commissie. “

7. Toonaangevende transformatieverandering. Een leider moet direct betrokken zijn - nee, niet alleen betrokken, maar leiden de inspanning als het gaat om grootschalige transformatieve veranderingen. Het is de rol van de leider om de visie voor de verandering vast te stellen (zie nummer een), en er zijn te veel dingen die verkeerd kunnen gaan om transformatieve veranderingen in de handen van commissies of consultants te verlaten. Zie tien modellen voor leidend wijzigingen.

8. Reorganisaties .

Raadpleeg de richtlijnen voor het reorganiseren van uw afdeling of bedrijf. Nogmaals, zoals bij veel andere verantwoordelijkheden op deze lijst, het krijgen van anderen betrokken is, is het een goede zaak. Ik heb nog nooit gezien dat een managementteam zichzelf objectief kan reorganiseren - de leider moet de moeilijke oproepen maken die niemand anders wil maken.

9. Ontwikkeling . De ontwikkeling van een leider kan niet worden gedelegeerd aan HR, een executive coach of de training afdeling. Ja, dat zijn allemaal ondersteunende middelen, maar de leider moet zelf hun eigen ontwikkeling bezitten, evenals de ontwikkeling van hun directe rapporten.

10. Prestatiebeoordelingen . Een van mijn favoriete managementdiertjes - met het opschrijven van medewerkers van hun eigen zelfbeoordeling en dan tekent de manager het als de laatste beoordeling. Zie de top tien prestatiebeoordeling Blunders een Manager kan maken voor deze blunder en anderen.