Hoe je je First Time Manager voor succes ondersteunt

Het harde werk van het ontwikkelen van een nieuwe manager begint, eindigt niet ten tijde van de promotie . Helaas krijgen te veel senior managers dit helemaal verkeerd. Zij identificeren een individu met 'leiderschapspotentieel', verruim een ​​promotie, financier een opleiding en ga dan verder verdwijnen, waardoor de eerstejaarsmanager flauwt en vaak mislukt.

Deze gebrekkige formule is pijnlijk voor alle betrokkenen en kostbaar voor de organisatie.

Helaas wordt dit proces steeds weer in onze organisaties herhaald. Bij het aanpakken van dit probleem in workshops en coachingprogramma's ontstaat een aantal gemeenschappelijke thema's, waaronder:

• Eerdere managers beschrijven vaak dat ze in hun nieuwe rol moeten zinken of zwemmen . Gewapend met weinig context voor de uitdagingen van het richten en ontwikkelen van anderen, plegen de rookbeheerders vaak naar moraal die microbestuurende en dictatoriale praktijken vermoordt.
• Senior managers beschrijven vaak dat ze geloven dat training op de baan de beste en enige manier is om te leren hoe anderen te beheren. Zij noemen hun eigen ervaring om "in het vuur gegooid" te worden in hun eerste managementrol.
• Nieuwe managers beschrijven bijna universeel meer coaching, feedback en feed-forward om leer te ondersteunen.
• Teamleden van ongeleide eerstejaarsbeheerders drukken significante frustratie uit over de afwijkende gedragingen en stijlen van hun rookiebazen. Zij wensen dat observatie, coaching en doorlopende training deel uitmaken van het opstartproces voor hun nieuwe manager.

Het is tijd om een ​​einde te maken aan deze slipshod-benadering om nieuw leiderschapstalent te ontwikkelen.

Als u betrokken bent bij het identificeren en beheren van eerstejaars toezichthouders of managers, zal uw inzet voor de volgende 9 mentor- en coachingactiviteiten de kans op eerste-time manager burnout aanzienlijk verminderen.

9 Activiteiten om u te helpen bij de eerste gangsmanagers van uw team:

1. Blijf betrokken, ongeacht andere dringende prioriteiten. Dit punt is kritisch. Het succes of mislukking van deze persoon is uw verantwoordelijkheid. Zij zijn een afspiegeling van u en uw leiderschap, en u bent het aan uzelf, de nieuwe manager en het uitgebreide team te danken om alles in uw hand te doen om het opstartproces te kunnen slagen.

2. Challenge de nieuwe manager vroeger om zijn / haar leidinggevende aanpak en waarden te definiëren. Een krachtige vraag die ik regelmatig herhaal, en dat werkt hier perfect: " Wat wil je dat ze zeggen dat je dat gedaan hebt? " Ik hou van de praktijk van uitdagende managers op alle niveaus om te formuleren waar ze voor staan ​​en waarvoor ze bekend willen zijn.Terwijl onze perspectieven veranderen met verloop van tijd, drijft deze activiteit met een eersteklas manager hem / haar om hun vroege leiderschapsfilosofie en waarden te formuleren.

3. Vind ruime kansen om de nieuwe manager te observeren en tijdig, gedragsfeedback en feed-forward te bieden. Niets slaat op observatie over een verscheidenheid aan instellingen om te begrijpen waar een individu slaagt en worstelt. Terwijl u niet constant aanwezig wilt zijn, zal een combinatie van geplande en spontane waarnemingen u helpen met zinvolle feedback en coaching begeleiding.

4. Verleng opleidingsprogramma's buiten het klaslokaal en op de werkplek. Te vaak eindigt het leren met het trainingsprogramma. Werk hard om uw manager te helpen implementeren, toepassen en verlengen van de training buiten het feitelijke gebeurtenis. Het individu aanmoedigen om een ​​actieprogramma na het programma te ontwikkelen en aan te bieden. Vergeet niet om vooruitgang te maken tegen het plan in uw gewone trainingsessies.

5. Ontmoet met de teamleden van je nieuwe manager een-tegen-een om reacties te beoordelen en coaching-ideeën te verzamelen. Dit idee is vaak controversieel. Het zou niet moeten zijn. Maak het duidelijk aan uw nieuwe manager dat u met zijn / haar teamleden blijft praten en dat u aandachtig luistert naar hun perspectieven voor tips over mogelijke sterke punten en leemtes. Zorg ervoor dat je manager weet dat je deze invoer niet gebruikt om oordeel te verlenen, maar eerder om extra gebieden voor observatie en mogelijke coaching te identificeren.

6. Ontmoet regelmatig met uw nieuwe manager en gebruik vragen, geen uitspraken om reflectie en leren te bevorderen.

• Hoe gaat het met je?
• Wat werkt er?
• Wat niet?
• Wat is het moeilijkste deel van de nieuwe rol voor u?
• Hoe ziet u dat mensen reageren op u?
• Waarom?
• Wat denk je dat je eraan moet doen?
• Wat zal je de volgende keer anders doen?

7. Identificeer en schrijf een ervaren collega-manager in als een klankbord voor uw nieuwe manager. Uw betrokkenheid bij onbetaalbaar, echter, helpt het als de nieuwe manager een peer heeft om moeilijke problemen te bespreken en ervaringen te delen.

8. Uitdag je nieuwe manager met een reeks moeilijker opdrachten. Als uw manager competenties op de grondslagen laat zien, verlaagt u de omvang en de reikwijdte van de uitdagingen. Vraag de nieuwe manager om een ​​initiatief te leiden om een ​​bepaald probleem op te lossen. Later, vraag de manager om te vormen en coachen, maar niet een team te leiden in het nastreven van een bepaald probleem. Tijdige en opzettelijke blootstelling aan steeds moeilijke uitdagingen zal de ontwikkeling van turbo opladen en helpen bij het identificeren van extra sterktes en leemtes.

9. Geef de nieuwe manager een uit tijdens het eerste jaar . Niet iedereen wordt uitgesneden om te beheren. Als u of jullie beiden beslissen dat het niet werkt, geef een uitgangspad en laat het individu terug naar de rol van een bijdrage. De promotie mag nooit een gevangenis of levensvonnis zijn. Evenmin zou dit ontwikkelingsinitiatief u een goede werknemer moeten kosten.

De bottom-line voor nu:

Het ontwikkelen van het leiderschapstalent op uw team en in uw bedrijf biedt een opmerkelijk rendement op de investering. Prioritiseer uw inspanningen dienovereenkomstig.