Video: HISTORY OF IDEAS - The Renaissance 2024
Gepubliceerd op 13/12/2015
Dit is het vierde artikel in een reeks over het gebruik van de prestatie en de matrix met negen doosjes voor successieplanning en leiderschapsontwikkeling.
Andere in de serie zijn:
8 Redenen om de Nine-Box Matrix te gebruiken voor successieplanning en -ontwikkeling
Hoe de Nine-Box Matrix te gebruiken voor successieplanning en -ontwikkeling
7 manieren om te beoordelen voor Leiderschapspotentieel met behulp van de matrix met negen boxen
Wanneer de prestaties en potentiële matrix (negen-vak) worden gebruikt om leiders te beoordelen, zullen sommige organisaties elke medewerker beoordelen en vervolgens de ontwikkeling bespreken tijdens een vervolgvergadering, of in het slechtste geval, helemaal niet.
Het bespreken van specifieke ontwikkelingsstrategieën voor elke medewerker als onderdeel van de beoordelingsdiscussie is een opkomende goede praktijk. Op deze manier is informatie over sterke en zwakke punten in ieders gedachten fris en is het een natuurlijke overgang om over te gaan naar strategieën om elke medewerker naar het volgende paraatheidsniveau te brengen.
Hoewel er misschien geen tijd is om elke medewerker op het negen-vaksraster te bespreken, moet de ontwikkeling van hoog potentieel werknemers worden besproken. Dit zijn de werknemers die hoogstwaarschijnlijk op lijsten van successieplanning terechtkomen, dus is het zinvol om het volledige leiderschapsteam te betrekken bij het brainstormen over ontwikkelingsstrategieën voor deze werknemers.
Hier volgen algemene ontwikkelingsrichtlijnen voor elk van de negen vakken.
Dit zijn slechts algemene richtlijnen en er moet een oordeel worden gegeven, afhankelijk van de context en de uiteenlopende behoeften van de individuele leider.
Ik zou ook willen waarschuwen voor de verleiding om schattige labels te maken voor elk van de negen vakken (dat wil zeggen "rijzende sterren" of "stabiele artiesten"), of een lijst met beschrijvende kenmerken voor elk van de negen vakken.
Deze labels en / of descriptors veroorzaken meestal alleen verwarring en voegen weinig waarde toe aan de discussie.
1A (hoog potentieel, hoge prestaties): Zie Wat is een "Hoog potentieel"?
- Stretch-opdrachten, dingen die ze niet al weten te doen, opdrachten die ze buiten hun huidige rol halen; hoog profiel, waarbij inzetten hoog zijn
- Geef ze een "start-up" -opdracht, iets wat niemand heeft gedaan, een nieuw product, proces, territorium, enz.
- Geef ze een "fix-it" -opdracht, een kans om in te stappen en een probleem op te lossen of de rotzooi van iemand anders te repareren
- Taakverandering, rotaties, job-swaps; een kans om een geheel nieuwe rol te ervaren, op korte of lange termijn
- Help hen om functionele relaties op te bouwen met andere A-spelers
- Vind ze een mentor - ten minste één niveau hoger. Zorg voor een interne of externe coach en / of toegang tot exclusieve trainingsmogelijkheden
- Toegang tot vergaderingen, commissies, enz.een niveau hoger; blootstelling aan senior managers, VP's; adviesraden, Raad van Bestuur
- Pas op voor tekenen van burn-out
- Let op tekenen van retentie risico's; weet hoe je een hi-po (hoog potentieel) "opslaat"
- Volgend niveau van blootstelling, verantwoordelijkheden, schaduwvorming
2A (hoge prestaties, matig potentieel):
- Ontwikkelingsactiviteiten gelijk aan 1A
- Verschil is vaak een mate van "gereedheid" voor grotere rollen. Ontwikkeling is voorbereiding op kansen op langere termijn
- Blijven beoordelen op potentieel
3A (hoge prestaties, beperkt potentieel):
- Vraag wat hen motiveert en hoe ze willen ontwikkelen
- Bied erkenning, lof en beloningen
- Bied kansen om zich te ontwikkelen in de huidige functie, om diepere en bredere capaciteiten en kennis te ontwikkelen
- Geef eerlijke feedback over hun doorgroeimogelijkheden als u wordt gevraagd
- Let op tekenen van retentierisico's; weet hoe je een "hi-pro" (professioneel) kunt "redden"
- hen vragen om anderen te begeleiden, te onderwijzen en te coachen
- 1B (goede / gemiddelde prestaties, hoog potentieel):
Ontwikkelingsactiviteiten gelijk aan 1A
- Verschil is huidig prestatieniveau
- Meer aandacht voor competentiekloven die hen van B zullen verwijderen naar A-uitvoering; goede tot geweldige prestaties
- Geef openhartige feedback en druk uw zelfvertrouwen uit
- 2B: (goede / gemiddelde prestaties, matig potentieel):
Mag niet gretig of in staat zijn om vooruit te komen; duw ze niet, laat ze blijven waar ze zijn
- Continu inchecken met betrekking tot de bereidheid om door te gaan, verplaats
- Geef af en toe gelegenheid om ze te "testen"
- Geef strekkingsopdrachten
- Zorg voor coaching en training
- Help ze van "goed naar goed"
- Vertel hen dat ze worden gewaardeerd
- Luister naar hun ideeën
- Prijs hun prestaties
- Vertrouw op hen
- 3B (goede / gemiddelde prestaties, beperkt potentieel ):
Combinatie van prestatiebeheer, training en coaching om hen te helpen van goed naar goed over te schakelen
- Eerlijke feedback geven over hun doorgroeimogelijkheden indien gevraagd
- 1C (slechte prestaties, hoog potentieel):
Ontdek de oorzaak van slechte prestaties en ontwikkel samen een actieplan om
- te verbeteren. Overweeg het hoge potentieel naar een andere rol te verplaatsen (heeft mogelijk een slechte conditie)
- Bied extra ondersteuning, middelen
Zoek naar manieren om te "hechten" aan 1As, 1Bs, of 2As - Na een redelijke periode, als de prestaties verbetert niet, en herzie dan uw potentiële beoordeling
- 2C (vaak gebruikt voor leiders die te nieuw zijn om te beoordelen):
Focus ligt op onboarding, oriëntatie, relatievorming
- Geef een peer-mentor
- Zorg voor formele nieuwe leiderstraining
- 3C (slechte prestaties, beperkt potentieel):
Gebruik een prestatiebeheerbenadering, geen ontwikkelingsbenadering
- Verbeteringsactieplan versus een IDP
Verduidelijk verwachtingen - Identificeer en verwijder blokkers , slechte performers die high potentials in de weg staan
- Bied duidelijk omschreven doelen
- Wees expliciet over de manieren waarop ze moeten verbeteren
- Zorg voor corrigerende coaching en feedback
- Na al het bovenstaande te hebben geprobeerd, na een redelijke tijd, verplaats de persoon uit de rol.Verlaat of verplaats naar de rol van individuele bijdrager
Met behulp van een huurkoop voor het kopen van onroerend goed
Een huurcontract is een overeenkomst tussen een verhuurder en huurder waardoor de huurder een optie krijgt om het huis te kopen. Leer de voor- en nadelen.
Met behulp van opties als onderdeel van je levenslange beleggingsplan
Opties zijn een investeringsinstrument dat het makkelijker maakt en efficiënter om een taak af te ronden - op zoek naar verbeterde winstgevendheid met minder risico.
Een project plannen met behulp van de basishulpmiddelen van projectmanagement
In dit artikel wordt beschreven hoe u te gebruiken de basisinstrumenten van projectmanagement om een initiatief op de werkplek goed te plannen en uit te voeren.