Overgang van solo-expert naar effectieve manager

Er gebeurt iets interessants op weg naar ontwikkeling als manager. Uw technische expertise - de kennis en vaardigheden die u in staat stelden om uit te blinken als een individuele bijdrager - is beslist minder waardevol op dit nieuwe niveau. Helaas missen veel managers dit punt en verbranden ze een grote hoeveelheid energie die ernaar streeft de slimste persoon in de kamer te blijven.

Slimme managers leren snel om gebruik te maken van de expertise van teamleden om team- en groepsprestaties te ontwikkelen en individuele ontwikkeling te ondersteunen.

Met andere woorden, slimme managers leren los te komen van de expert te zijn over elk onderwerp en nieuwe experts in hun teams te ontwikkelen.

Wat u hier krijgt, zal het niet in de weg zitten:

Voor veel beginnende managers die gewend zijn om als expert in hun rol als individuele medewerker te dienen, is het moeilijk om dit deel van hun werkplekpersonage los te laten. Mensen die zeer bekwaam zijn in hun werk, associëren hun technische of gespecialiseerde inzichten uiteraard met hun succes - het wordt een deel van hun professionele en persoonlijke identiteit.

Wat ze niet erkennen, is dat de regels voor overleving en succes zijn veranderd - met minder nadruk op hun gespecialiseerde kennis en meer gericht op hun vermogen om bedrijfsresultaten te behalen via anderen. Het niet begrijpen en aanpassen aan deze nieuwe realiteit schept een breed scala aan problemen voor de manager en teamleden.

Wanneer de manager als expert optreedt, worden er stressfracturen weergegeven:

De manager die erop staat de rol van expert te behouden, voegt op een aantal manieren stress toe aan haar team.

Enkele van de meest voorkomende zijn:

• Teamleden ervaren dat hun technische expertise wordt gedevalueerd doordat de manager aandringt op het leveren van alle antwoorden of altijd het uiteindelijke antwoord heeft.
• In plaats van een teamachtige atmosfeer te creëren, versterkt de manager als expert een hiërarchische omgeving.
• Personen worden in de loop van de tijd wrokkig als ze erkennen dat hun ideeën en meningen niet meetellen. Deze wrok manifesteert zich als agressief gedrag of, wat de manager als slechte houding interpreteert.
• Persoonlijk initiatief verdwijnt naarmate teamleden eraan gewend raken dat de manager alle antwoorden levert.
• De algehele prestaties worden minder als de werkomgeving van de groep zuur wordt en de manager steeds meer een bottleneck wordt, terwijl teamleden wachten tot hij over elk onderwerp nadenkt.

Wanneer nieuwe managers moeten zinken of zwemmen:

De overgang van individuele bijdrager naar manager is een uitdaging. Het burnout- of churn-percentage van first-time managers is onaanvaardbaar hoog bij veel bedrijven, omdat er weinig vooropleiding wordt aangeboden en zelfs minder na de promotie. Veel managers worden overgelaten om te zinken of te zwemmen met hun nieuwe taken . Wanneer ze geconfronteerd worden met een hoge mate van ambiguïteit over hun nieuwe rol, keren ze natuurlijk terug naar wat hen historisch heeft gewerkt: hun vermogen om door moeilijke problemen te navigeren door gebruik te maken van hun gespecialiseerde kennis.

Als u merkt dat u leeft in een vergelijkbaar scenario, zijn hier zes ideeën om de overgang van expert naar manager te vergemakkelijken zonder de hierboven beschreven stressfracturen te introduceren:

Zes ideeën om u te helpen overstappen van solo-expert naar effectieve manager:

1. Heroverweeg je missie. Als manager is het uw nieuwe missie om met uw team een ​​werkomgeving te creëren die hen aanmoedigt hun beste werk te doen. Uw technische expertise is nooit het middelpunt. Uw teamleden in staat stellen om hun expertise te ontwikkelen en vervolgens te laten zien, vormt de kern van uw missie.
2. Focus op het cultiveren van vertrouwen. Voortdurend beweren dat uw technische expertise het proces voor het opbouwen van vertrouwen bestrijdt. Stel in plaats daarvan vragen en moedig mensen aan hun ideeën aan te bieden en na te streven. Je bereidheid om ze te laten experimenteren en zelfs te laten struikelen, toont je vertrouwen en steun.
3. Teach. Er is een verschil tussen het coöpteren van het werk van uw teamleden die de antwoorden leveren of ideeën die u tegenwerken en die u leert wat u weet. Managers die lesgeven, met name op het frontlinieniveau, ondersteunen de ontwikkeling van hun teamleden op een overtuigende manier.
4. Weersta je instinct om te antwoorden en stel in plaats daarvan een simpele vraag . De belangrijkste vraag die een manager dagelijks kan stellen wanneer teamleden om begeleiding vragen, is: "Ik weet het niet zeker. Wat denk je dat je moet doen? " Uw instinct is natuurlijk om het initiële onderzoek te beantwoorden op basis van uw technische expertise. In veel gevallen kan het antwoord pijnlijk duidelijk voor u zijn. Niettemin, is uw beste manier om de drang te onderdrukken om een ​​antwoord te bieden en om hun ideeën te vragen. Door dit te doen, stimuleer je kritisch denken, en je laat zien dat je mensen vertrouwt om voor zichzelf te denken en te handelen.
5. Promoot team- en individueel leren . Een belangrijk onderdeel van het slagen in uw missie om een ​​werkomgeving te creëren die groei en prestaties bevordert, is het modelleren van het gedrag dat essentieel is voor leren. Investeer waar mogelijk in uw teamleden. Stuur ze naar technische of vakinhoudelijke training. Geef ze de tijd om educatieve seminars of webinars bij te wonen. Bouw een teamresourcebibliotheek. Moedig ze aan om de groep te leren wat ze van hun inspanningen leren.
6. Gebruik positieve feedback om individuele en teaminitiatieven te versterken. Naast de bovenstaande acties is het essentieel dat u positieve feedback geeft aan individuen of groepen die initiatief tonen en de lastige problemen op de werkplek aanpakken. Maak uw feedback waardevol door het positieve gedrag en de impact die ze hadden op de resultaten te specificeren. Spoel en herhaal op een dagelijkse basis.

De bottom-line:

succes als manager gaat niet zozeer om uw technische scherpzinnigheid en meer om uw vermogen om het beste uit anderen te halen.De expertise die u in het verleden zo goed heeft gediend, moet nu een stap terug doen naar nieuwe vaardigheden gericht op het ondersteunen en ontwikkelen van anderen. Begin met het opnieuw inlijsten van je professionele missie en concentreer je vervolgens op het cultiveren van een nieuwe laag vaardigheden die je groei als manager en leider ondersteunen.