Bottom up budgettering en voorspelling

Ondergrondse begrotingen en vooruitzichten werken vanuit de theorie dat de nauwkeurigste schatting van een groot aggregaat het beste wordt geproduceerd door de componenten te schatten en op te vullen. Voorbeelden hieronder volgen.

Ondergrondse methodologieën worden toegepast in veel analytische scenario's, zoals door economen, econometricen, managementwetenschappers, financiële analisten, budgetanalisten, effectenanalisten, chief financial officers (CFO's) en controllers.

Zie ook onze discussie over de top-down benadering van budgettering en voorspelling. Beide processen worden vaak tegelijkertijd gebruikt, die als controle op elkaar functioneren.

Voorbeelden in budgettering

Bij de opmaak van budgettaire uitgaven voor bedrijfsuitgaven, inkomstenbudgetten en kapitaalbegrotingen, zou een bottom-up-aanpak de eerste plaats opleggen op het meest gedetailleerde niveau van elk managementrapportage-item voor elke rapportage-eenheid of afdeling binnen de management rapportage hiërarchie. Onder deze aanpak zouden de totale budgetten op elk hoger niveau van een hiërarchie worden geproduceerd door de budgetten op het niveau onmiddellijk hieronder toe te voegen.

Bovendien, in situaties waar een corporate budgeting-afdeling een echt bottom-up-benadering afdwingt, zou elke afdeling of business unit moeten werken om elke regel van kosten en inkomsten te projecteren. Bijvoorbeeld, de afdelingsbegrotingsbegroting kan precieze salaris- en bonusvoorspellingen bevatten voor elk individu dat op personeel wordt geprojecteerd (waardoor precies wanneer nieuwe huurverwachtingen naar verwachting worden toegevoegd), dan zou de uitkering van de personeelsuitkering uit deze looncijfers afnemen, en misschien ook bezettingsvergoedingen, op basis van standaardvieringen per vierkante footage per werknemer (terwijl aanpassing verschilt voor kantoorruimte in verband met rang, functie of salarisgraad).

Voorbeelden in verkoopvooruitzichten

Een bottom-up benadering van verkoopvooruitzichten produceert schattingen voor elk specifiek product of onderdeel, en mogelijk ook door andere afmetingen zoals verkoopkanaal, geografische regio, klantentype en / of specifieke klant. Nogmaals, de prognoses voor bredere categorieën producten of componenten, evenals voor bredere aggregaten van verkoopkanalen, geografische regio's, klantentypes en klantcategorieën, zouden worden opgesteld door de al voorspellingen op veel meer specifieke niveaus op te stellen.

Sterktes van de ondergrondse benadering

Vooruitzichten en begrotingen in de onderkant hebben de kracht om de aandacht te vestigen op specifieke categorieën uitgaven, output en inkomsten, die nodig zijn om de activiteiten van individuele rapportage-eenheden te plannen en te beheren, afdelingen, planten, enz. Het instellen van huren, plannen en productieplannen vereist bijvoorbeeld een dergelijke specificiteit.

Zwakke punten van de bottom up Approach

In sommige gevallen zijn prognoses bij lage aggregatievlakken en hoge specificiteitsgraden, wanneer ze worden opgerold in hogere aggregaten, veel minder nauwkeurig dan de prognoses die vanaf het begin strikt zijn geproduceerd op die meer sterk geaggregeerde niveaus. Dit komt doordat fouten op de meer specifieke niveaus kunnen samengaan in het proces van het opmaken van de gedetailleerde prognoses en ramingen. Dit geldt in het bijzonder als de projectiefouten op de gedetailleerde niveaus in één richting gaan (dat wil zeggen allemaal naar boven of onder ramingen), in plaats van willekeurige patronen van boven en onder schattingen te tonen.

Om in de begrotingsprocessen meer specifiek te zijn, is er een ingebouwde vooroordeel voor lage prognoses en wenslijsten om buitensporige uitgaven en personeelsbestand te eisen, terwijl onjuiste lage inkomsten worden geprojecteerd.

Het is in het belang van lijnbeheerders om behoeften te registreren voor meer middelen dan absoluut noodzakelijk is, terwijl ze zich aan minder inkomsten en winstgeneratie voordoen dan zij zouden kunnen produceren. Dit is spelmanschap in verband met prestatie benchmarking en compensatie, om de kansen te vergroten dat ze de doelen overschrijden en zo worden beloond.

Ook in verkoopvooruitzichten is er een normale vooroordeel voor verkoopteams en productmanagers om lowball-schattingen in te voeren, om dezelfde redenen als onmiddellijk omschreven met betrekking tot budgettering.

One Solution

AT & T's Western Electric-afdeling, de fabrikant van de oude Bell System's apparatuurfabrikant, heeft voor vele jaren een verkoopvooruitzettingsproces gebruikt die door zijn management vaak "bottom up, top down and middle out" wordt gekenmerkt. Met andere woorden, een robuuste bottom-up-methode werd vergeleken met de resultaten van een top-down-benadering.

Een verzoeningsproces ontstond waarin de gedetailleerde bottom-upprojecties werden aangepast aan de aggregaten die het management besliste, op een manier die meer kunst dan wetenschap was, het meest zinvol maakte.