Wat doen grote managers anders?

Grote managers breken elke regel die wordt ervaren als conventionele wijsheid , wanneer het gaat om de selectie, motivatie en ontwikkeling van personeel. Dus staan ​​Marcus Buckingham en Curt Coffman in Ten eerste, Break All The Rules: What's World's Greatest Managers Do Other Different , een boek met de bevindingen van de interviews van de Gallup-organisatie met meer dan 80.000 succesvolle managers.

Het meest krachtig over deze bevindingen over succesvol management is dat elke grote manager werd geïdentificeerd op basis van de prestatieresultaten die hij in zijn organisatie produceerde.

Hier zijn enkele van de belangrijkste ideeën die worden besproken in het boek van grote managers.

Daarnaast zal ik de informatie over human resource management en ontwikkeling uit het boek bespreken met specifieke voorbeelden en aanbevelingen. Managers en human resource management en ontwikkelingsprofessionals kunnen de onderzoeksresultaten toepassen om een ​​begin te maken met het succes van hun managementcarrière.

Een algehele nieuwe aanpak van de ontwikkeling van menselijke hulpbronnen

Het inzicht dat het vaakst tot uiting komt tijdens de interviews met 80, 000 grote managers, daagt traditionele human resource management en ontwikkelingsovertuigingen uit. Duizenden geweldige managers verklaarden variaties op deze overtuiging: "Mensen veranderen niet zoveel. Verspil geen tijd aan het proberen in te brengen wat is weggelaten. Probeer uit te zoeken wat er nog in zat. Dat is al moeilijk genoeg. "(P.57)

De implicaties van dit inzicht voor training en ontwikkeling van prestaties zijn diepgaand. Dit inzicht moedigt voort om voort te bouwen op wat mensen al goed kunnen doen in plaats van te proberen minder sterke vaardigheden en vaardigheden te verbeteren. Het traditionele proces voor prestatie-verbetering identificeert specifieke, gemiddelde of minder prestatiegebieden. Suggesties voor verbetering, zowel verbaal als in een formeel beoordelingsproces, zijn gericht op het ontwikkelen van deze zwakke punten.

Wat geweldige managers in plaats daarvan doen, is het beoordelen van ieders talenten en vaardigheden. Ze bieden dan training, coaching en ontwikkelingsmogelijkheden die de persoon helpen deze vaardigheden te vergroten.

Ze compenseren of beheren rond zwakke punten.

Als ik bijvoorbeeld een persoon in dienst heb die geen mensenkennis heeft, kan een diverse groep personeelsleden een klantenserviceteam vormen dat hem omvat. Andere werknemers met uitstekende menselijke vaardigheden maken zijn zwakte minder duidelijk. En de organisatie kan zijn productkennis kapitaliseren als het gaat om problemen met de productkwaliteit.

Betekent dit dat geweldige managers mensen nooit helpen hun ontoereikende vaardigheden, kennis of methoden te verbeteren? Nee, maar ze verleggen hun aandacht naar ontwikkeling van menselijke hulpbronnen op gebieden waar de medewerker al over talent, kennis en vaardigheden beschikt.

The Four Vital Jobs for Great Managers

Buckingham en Coffman identificeren vier kronkels op conventionele benaderingen die de verschillen in tactiek die door geweldige managers worden gepropageerd, verder definiëren.

Selecteer mensen op basis van talent.

• Stel bij het stellen van verwachtingen voor werknemers de juiste resultaten vast.
• Richt u op sterke punten wanneer u een individu motiveert.
• Als u een persoon wilt ontwikkelen, moet u de juiste functie voor de persoon vinden.
• Selecteer mensen op basis van talent

Tijdens de Gallup-interviews hebben geweldige managers aangegeven dat ze personeel selecteren op basis van talent in plaats van ervaring, opleiding of intelligentie.

Gallup definieerde

talenten door de talenten te bestuderen die nodig waren om te bereiken in 150 verschillende rollen. Getalenteerde talenten zijn: streven -

• (voorbeelden: streven naar prestatie, behoefte aan expertise, drive om overtuigingen in actie te brengen), denken -
• (voorbeelden: focus, discipline, persoonlijke verantwoordelijkheid), en met betrekking tot -
• (voorbeelden: empathie, aandacht voor individuele verschillen, vermogen om te overtuigen, overnemen). Human Resource-professionals ondersteunen lijnmanagers effectiever

als zij methoden aanbevelen voor het identificeren van talenten, zoals realistisch testen en gedragsinterviews. Let bij het controleren van de achtergrond op patronen van talentenapplicatie. (Heeft de kandidaat bijvoorbeeld elke nieuwe functie ontwikkeld die ze ooit van nul heeft gekregen?) Ontdek drie meer vitale functies voor geweldige managers.

Hier zijn drie extra vitale functies voor geweldige managers.

Stel bij het stellen van verwachtingen aan werknemers de juiste resultaten vast

Volgens het boek

Allereerst: Alle regels overtreden: wat de beste managers van de wereld anders doen , helpen geweldige managers elk individu om doelen te stellen en doelstellingen die congruent zijn met de behoeften van de organisatie. Ze helpen elke medewerker de verwachte resultaten te definiëren, hoe succes er na voltooiing uit zal zien.

Dan gaan ze uit de weg.

In mijn ervaring wordt het meeste werk uitgevoerd door mensen die niet onder constante supervisie staan ​​van een manager. Gezien dit feit is het logisch om de werknemer het juiste pad te laten lopen om haar doelstellingen te bereiken. Ze zal ongetwijfeld degene kiezen die put uit haar unieke talenten en het vermogen om bij te dragen aan de uitvoering.

De manager wil het kritieke pad en de controlepunten voor feedback vaststellen, maar micromanage van de medewerker is een vergissing. De manager zal zichzelf gek maken en goede mensen verliezen die het gevoel hebben dat hij ze niet vertrouwt.

Human Resource professional kan deze aanpak

ondersteunen bij het management door managers te coachen in meer participatieve stijlen. U kunt beloningssystemen instellen die managers herkennen die de mogelijkheden van anderen ontwikkelen om de beoogde resultaten uit te voeren en te produceren. U kunt het opstellen van organisatiebrede doelen bevorderen om de prestaties te verbeteren. Bij het motiveren van een individu, focus op sterkte

Grote managers waarderen de diversiteit van de mensen in hun werkgroep, stellen Buckingham en Coffman.Ze erkennen dat "mensen helpen meer te worden van wie ze al zijn", omdat elke persoon unieke sterke punten heeft, het beste zijn of haar succes zal ondersteunen.

Ze concentreren zich op de sterke punten van een individu en beheren zijn zwakheden. Ze zoeken uit wat elk personeelslid motiveert en proberen er meer van te voorzien in zijn werkomgeving. Als een uitdaging bijvoorbeeld een uitdaging voor uw personeel is, zorgt u ervoor dat hij altijd een moeilijke, uitdagende taak heeft. Als uw medewerker de voorkeur geeft aan routine, stuur dan meer repetitief werk in zijn richting. Als hij het leuk vindt om problemen voor mensen op te lossen, kan hij uitblinken in eerstelijnsdiensten.

Compenseren voor personeelstekorten. Als een voorbeeld, kun je de medewerker een peer-coachingpartner vinden die sterke punten naar voren brengt die hij misschien mist aan een opdracht of initiatief. Geef trainingen om vaardigheden te verbeteren in de benodigde prestatiegebieden.

Human Resources-professionals kunnen

assisteren bij het oplossen van problemen met managers die ideeën zoeken voor het beheer van zwakke punten. Je kunt ervoor zorgen dat bepaalde individuele sterke punten worden gevoed en dat mensen de mogelijkheid hebben om hun talenten in hun werk te gebruiken.

U kunt belonings-, herkennings-, compensatie- en prestatieontwikkelingssystemen ontwerpen die een werkomgeving bevorderen waarin mensen zich gemotiveerd voelen om een ​​bijdrage te leveren. Overweeg het advies van de geweldige managers van het boek die aanbevelen: "besteed de meeste tijd aan je beste mensen. "

Vind de juiste sollicitatie voor elke persoon De taak van een manager is niet om elk individu dat hij gebruikt te laten groeien. Zijn taak is het verbeteren van de prestaties. Om dit te doen, moet hij vaststellen of elke werknemer in de juiste rol zit.

Daarnaast moet hij met elke persoon samenwerken om te bepalen wat 'in zijn rol groeit' en daarmee zijn vermogen om bij te dragen aan prestaties binnen de organisatie.

Voor sommige mensen kan dit betekenen het bereiken van een promotie; voor anderen betekent het uitbreiden van de huidige baan. Traditioneel voelden mensen dat de enige groei op de werkplek de promotieladder "omhoog" was.

Dit is niet langer waar en ik betwijfel of het ooit het beste praktijkdenken was. Buckingham en Coffman zeggen: "creëer helden in elke rol. "Weet je nog

Het Peter Principle,

een boek waarin gesteld wordt dat individuen gepromoveerd worden tot hun niveau van incompetentie? De Human Resource-professional moet een goed inzicht hebben in standpunten en behoeften in de hele organisatie om elke individuele ervaring te helpen bij het vinden van de juiste functie.

Maak uzelf vertrouwd met de talenten en mogelijkheden van elke persoon in uw organisatie. Houd uitstekende documentatie bij van testen, sollicitaties, prestatiebeoordelingen en plannen voor prestatie-ontwikkeling. Ontwikkel een promotie- en wervingsproces dat mensen in posities plaatst die "passen". "Ontwikkel carrièremogelijkheden en opvolgingsplannen die" fit "benadrukken boven ervaring en levensduur.

Als Human Resources-professional kunt u, als u de managers en supervisors in uw organisatie kunt helpen deze concepten te begrijpen en toe te passen, helpen een succesvolle organisatie van sterke, getalenteerde bijdragende mensen te creëren.En is dat niet het type werkplek dat je ook leuk zou vinden?

Kom te weten over geweldige managers en de eerste cruciale functie die geweldige managers doen.