Lessen in franchising: het belang van cultuur

Ik ben gelukkig. Net als een van de drie Amerikanen was mijn eerste baan in de restaurantindustrie. Op 16-jarige leeftijd ben ik in de twee-compartiment gootsteen van een onafhankelijk Italiaans restaurant in Lakewood NJ gewassen. De familie die het restaurant bezat was levendig en energiek. Zij hadden een passie voor het bedrijf, en hun enthousiasme was besmettelijk. En terwijl het milieu in de achterkant van het huis energiek was en soms boisterachtig was, was er een onmiskenbare inzet voor teamwork, een gevoel van urgentie en aandacht voor detail omarmd door iedereen.

En als je die elementen niet omarmde … de dingen die de cultuur van het restaurant hebben gedefinieerd … ging je niet lang. In veel opzichten heb ik de belangrijkste lessen geleerd van mijn restaurantcarriere voordat ik 17 jaar oud was. En de belangrijkste onder hen was het belang van cultuur in onze zaken.

Cultuur

Voor goed of slecht, elke plaats van zaken … en elk merk … heeft een cultuur. Om een ​​succesvol merk te ontwikkelen, zijn er talloze details die moeten worden uitgeoefend en uitgevoerd met een hoog niveau van bekwaamheid. Na meer dan 42 jaar in deze branche, heb ik de meeste van die details moeten behandelen en beheersen. In elke niche van het bedrijf zijn er fouten (aka het voer voor vooruitgang) wachten om gemaakt te worden. Een bedrijf en een merk kunnen de overgrote meerderheid van fouten overleven die het in zijn geschiedenis ervaart. Maar het enige dat het succes of de ondergang van het bedrijf waarschijnlijk beïnvloedt is de cultuur.

Je kent een geweldige cultuur als je het ziet. Binnen de restaurantindustrie is een dergelijk voorbeeld Chick Fil A. De Cathy-familie ontwikkelde en groeide een merk dat meer dan iets anders een bepaalde cultuur weerspiegelde. In een segment van de overbrugging van de industrie met middelmatigheid, staat Chick Fil A op als een snel service restaurant in een eigen competitie.

Dit gebeurde niet per ongeluk. Het is door open design, gekoppeld aan een onwrikbare inzet om die cultuur levend te houden.

Missieverklaringen

Toen ik in 2003 bij Firehouse Subs kwam, waren er slechts 65 restaurants in het negenjarige systeem. Ik was gelukkig dat de grondbeginselen van de oprichters diep in het merk waren ingewikkeld. De doctrines die zij volgen, vormden de cultuur van het merk. We zouden later hun geloof in onze missie opgeven. Maar simpel gezegd in 2003, hebben de oprichters hun jonge merk gebouwd op hun onwrikbare inzet voor het serveren van stevig en lekker eten, het geven van oprechte service en terug te geven aan hun gemeenschap. Het duurde niet lang voor mij om te erkennen dat mijn nummer één missie zou zijn om de passies te vlammen die het vroege succes van het merk deden.Onze cultuur zou dienen als katalysator voor toekomstig succes. Dertien jaar en bijna duizend restaurants later is ons merk sterker dan ooit. En dat kan we niet hebben bereikt als het niet voor de honderden franchisenemers en hun medewerkers de elementen die onze cultuur definiëren omarmen. Terwijl we verder gaan naar 2500 restaurants in de Verenigde Staten, is het belangrijk om nog steeds te behouden en te bouwen aan onze cultuur.

Zoals hierboven vermeld, komen onze meest waardevolle lessen vaak uit onze fouten. Beter nog is wanneer we de fouten van anderen zien en hen in onze eigen psyche bakken. Bijna 24 jaar geleden heb ik een van de meest waardevolle lessen van mijn professionele leven geleerd. En het is hier de moeite waard te herhalen.

Op dat moment was ik pas het middelpunt van wat een 23-jarige carrière met BK zou zijn. Mijn rol was toen in de Operations R & D arm van het bedrijf. Ik zal u de details sparen, maar volstaat het te zeggen dat in 1992 het moraal van het systeem op een laag punt was, zowel in de HQ als in de franchise-gemeenschap. Als BK in het verleden een sterke cultuur had, is het eerlijk om te zeggen dat het destijds was in wanorde.

Op 24 augustus van dat jaar trok orkaan Andrew in het zuidelijke deel van Dade County, Florida.

In het midden van de Bullseye voor die ongelooflijk krachtige storm was het hoofdkantoorgebouw voor Burger King Corporation. In de loop van zes uur werden de levens van mijn familie en honderden andere BK-medewerkers volledig ondersteboven gedraaid. Veel van onze persoonlijke huizen waren maanden lang onbewoonbaar. En dat was het geval voor Burger King's HQ.

De ramppreparaat was toen niet zo geavanceerd als vandaag. Tot het krediet van het leiderschapsteam bij BK, stapten ze op de bord in de nasleep van de storm en deden ze alles goed . Op grond van hun acties, in combinatie met de uitdagingen en ontberingen die door de orkaan werden veroorzaakt, was er een onvoorspelbare verschuiving in de cultuur van het bedrijf. Het leiderschap van BK demonstreerde hun inzet voor het HQ-team, en in ruil daarvoor trok de loyaliteit en passie voor het merk. Voor een bedrijfsvoering was het een hoogtepunt in de geschiedenis; een kans om een ​​nieuwe cursus te plannen met een nieuw gewaardeerde cultuur die het merk voorwaarts had moeten dragen op een nieuw traject.

Niet zo lang nadat het in een opgeknapte HQ was verhuisd, ging de mantel van leiderschap in nieuwe handen en een van de vroegste initiatieven was een reorganisatie van het bedrijf. De enorme welwillendheid en culturele verandering die op de wind van Andrew is afgevoerd, verdampt. In feite was het ontluikende gevoel dat de acties van het vorige leiderschapsteam zeker uit noodzaak moeten zijn geboren, in plaats van uit de goede welwillendheid te komen en de waarde te erkennen van degenen die hun professionele leven aan het merk geven.

Conclusie

De les was niet op mij verloren gegaan. Er is in de 24 jaar dat er niet is gewerkt, maar hoe broos de cultuur kan zijn, er niet geweest.Het moet omarmd worden door heel de top van de organisatie, en door diegenen die gelukkig genoeg zijn om de leuningen in de toekomst over te geven. Ik heb het voorrecht om op het hoogste niveau te werken met een ander merk en heb meedogenloos toegewijd aan het verzekeren dat al mijn beslissingen in overeenstemming zijn met de cultuur die ons bedrijf en ons merk definieert. Ik wil me nooit in een situatie bevinden waar het buitengewone externe gebeurtenis, zoals orkaan Andrew, om de effecten van culturele achteruitgang omdraait. Hoewel een natuurramp niet in onze controle staat, is onze cultuur zeker.