Het vaststellen van de 5 grote problemen die een ramp voor uw project vormen

Een paar jaar geleden maakte ik een aantal kleine fouten, die de boot laten vallen in wat lijkt op slow motion. Gedurende een langere periode herkende ik de implicaties van mijn fouten en voelde me machteloos om iets aan de situatie te doen. Ik was in voor een dunking en een dosis nederigheid.

Het was zachtjes ontstellend dat mijn onverwachte deelnemer, mijn tante, daar ook op haar meisje reis zou komen in een vaartuig dat ik niet beschikte om te tippen.

Toen we in het warme water rondkwamen, veilig in onze reddingsvesten begonnen, lieten we allebei beginnen met het plotselinge probleem dat nu de zeilbootmast in de modder stond. Na het herstellen van mijn ongeluk en het verkrijgen van aanvullende kennis en ervaring, herkende ik dat ik gemakkelijk de aanpassingen aan de rechterkant van de boot kon maken en op onze reis onbelemmerd en een stuk beetje droger kunnen blijven.

Bijna elke ervaren projectmanager of projectteamdeelnemer heeft door een analoge situatie gewerkt waarin de omstandigheden convergeren om het initiatief over te halen en de mast stevig in de modder te plakken, waardoor mensen zich afvragen om zich af te vragen wat er gebeurd is . De uitdaging voor ons allemaal is om onze kritieke fouten vooraf te herkennen en tegen te gaan voordat we een punt bereiken waaruit geen herstel bestaat. Dit artikel biedt begeleiding voor projectprofessionals om de 5 grote problemen te omzeilen die dreigen te veel projecten in het meer te plukken.

1. Doel Drift

Naast de executive sponsor, projectmanager en een paar kernteamleden denken de meeste individuen en werkgroepen niet veel over het overkoepelende doel van het project op een dagelijkse basis. Ze zijn gericht op hun werktaken, deadlines en de problemen en obstakels voor hen, en het grote beeld vervalt op de achtergrond van hun werk.

Het verlies van de visie op het doel zaait de zaden van allerlei problemen, waaronder motivatie, moreel, kwaliteit, creativiteit en innovatie.

Om de doeldrift te bewerkstelligen, streven ernaar deze kritieke context in duidelijke stand te houden voor alle projectdeelnemers. Sommige project managers beoordelen het doel aan het begin van elke status of mijlpaal review vergadering. Anderen betrekken hun core teamleden om regelmatig aan de werkgroep te herhalen. Doel is gemarkeerd om context te bieden voor de creatieve oplossingen voor veeleisende dilemma's. Een team dat ik heb gewerkt met de projectdoelstelling op de top van elk projectdocument opgenomen. Ongeacht de tactiek die gebruikt wordt om het doel te versterken, vinden hoogwaardige projectteams een manier om bijna elke dag kritieke context te maken voor het werk van de teamleden.

2. Klantverwarring

Een nauwe neef tot doeldrift, verwarring over de echte klant voor het initiatief draagt ​​bij aan allerlei destabiliserende problemen. Voor projecten waar de klant tastbaar en beschikbaar is, vind je een manier om de klant regelmatig met het team te betrekken. Bouw de klant in belangrijke beslissingsstappen en vraag de input over leveringen langs de weg. Als de klant niet aanwezig kan zijn, brengt een team dat ik tegenkom, een gevulde dieren naar de vergadering als een proxy.

Wanneer een besluit wordt gevraagd, wijzen de teamleden actief op deze klantvertegenwoordiger en vraag, "Wat heeft hij / zij echt nodig? "Als ze het antwoord niet zelfvertrouwen kunnen omschrijven, is de werkelijke klant verloofd om extra context te bieden.

Voor de initiatieven waar het project een bredere groep of doelgroep is, moet de klant eigenaar (vaak een marketing teamlid) verantwoordelijk zijn voor het opbouwen en communiceren van de klantpersoonlijkheid, samen met de belangrijkste uitdagingen waaraan het initiatief moet leiden dit publiek Deze stap wordt meestal omzeild of in korte tijd, die onvermijdelijk leidt tot downstream problemen met prioriteit, omvangskruip en andere maladies die praktisch garanderen dat de mast vast in de modder stopt.

3. Scope Creep

Evenals gedocumenteerd als het fenomeen van scope creep is in projectliteratuur, blijft het epidemie in onze organisaties en op onze projectinitiatieven.

Het duurt ongelooflijke discipline van de projectmanager en de uitvoerende sponsor om de drijf en afleiding te beperken die het gevolg is van het integreren van goede maar niet in de praktijk inzichten en ideeën.

Terwijl de scope niet noodzakelijkerwijs ijzerbekleed is, moet een verandering in de verwachte uitvoer van het project alleen in het kader van het echte doel van het project en de behoeften van de klant worden beschouwd. En onthoud, klanten zullen altijd "ja" zeggen voor meer functies, wanneer het projectteam in werkelijkheid de laser moet richten op de opgeloste problemen en beoordelen of de omvangverandering hiervoor materieel is. Bouw het proces om omvangsveranderingen te beoordelen door middel van de juiste en zeer strakke filters of u zou het risico hebben om bij te dragen aan een stroomafwaartse overspanning van uw initiatief.

4. Verwarring rond Team Structure

De oude Abbot en Costello-comedy routine, "Wie is er op het begin?" Waar de twee zich inzetten voor een verwarring over rollen en posities in het honkbal op basis van uitspraken in plaats van vragen ( Wie is op de eerste … een feit, iemand genoemd Wat is op het tweede en een ander karakter, Ik weet niet , is op de derde), onderstreept te veel teamsituaties. In de literatuur en het bestuderen van teams is een van de gemeenschappelijke problemen van onderpresterende teams verwarring over wie echt betrokken is en wat hun kernverantwoordelijkheden en verantwoordelijkheden zijn voor het initiatief.

In elk geval waar ik een hoogwaardig projectteam heb ontmoet, werd er veel moeite gedaan om teamleden te bepalen en rollen en verantwoordelijkheden te definiëren.Sommige teams hebben leden die afzonderlijke charterdocumenten definiëren die de belangrijkste verantwoordelijkheden en verantwoordelijkheden uitmaken. Ze zorgen ervoor dat deze documenten zichtbaar zijn en toegankelijk zijn voor iedereen om te zien en te beoordelen. Anderen politie team grenzen zorgvuldig om ervoor te zorgen dat het lidmaatschap niet vloeibaar is met mensen die willekeurig aanmelden of weggaan.

Een deel van de teamstructuur zorgt ook voor de duidelijkheid rondom de rol van de leider. Een projectmanager die ik tegenkwam, maakt gebruik van de vraag: "zodra dit initiatief afgelopen is, wat zeg je dat ik deed? "Om discussie te starten rond haar rol als leider. Zij vertaalt de input van de teamleden in een functiebeschrijving compleet met accountabilities en publiceert dit voor het gehele team.

5. Waarde Gebrek

Mijn laatste destabiliserende kracht richt zich op de waarden of het gebrek daaraan bij veel teams. Een set van goed gedefinieerde waarden beschrijft het verwachte gedrag voor alle teamdeelnemers. De waarden bepalen de verantwoordelijkheid en de verwachtingen voor problemen met probleemoplossing, afwikkeling van onenigheid, voorstellen van innovaties en het navigeren van de hindernissen om samen te werken.

Effectieve project managers werken met hun teamleden en executive sponsor om waarden te verduidelijken en te codificeren en ze voor iedereen zichtbaar te maken. Ze richten zich ook op het dagelijks versterken of leven van de waarden. Door het juiste gedrag te modelleren, helpen ze de waarden in de teamcultuur te integreren. Hoewel het ideaal is om aan het begin van het initiatief duidelijke teamwaarden vast te leggen, kan dit later in het proces plaatsvinden zoals nodig is om een ​​groepsverzorging uit de hand te houden.

Er zijn talloze destabiliserende invloeden die kunnen combineren om uw project over te gaan naar het metaforische meer en modder. De bovenstaande vijf zijn echter de oorzaken van potentieel grote problemen . Als je het gevoel hebt dat je projectteam in slowmotion draait, betaalt het om elk van deze problemen te herzien en een ongemakkelijk resultaat te vermijden.