10 Meest voorkomende pijn in een klein bedrijf

Wanneer een organisatie niet volledig geslaagd is in het ontwikkelen van de interne systemen die het nodig heeft op een gegeven groeistadium, begint het "groeiende pijn" te ervaren.

Groeiende pijn in een kleine onderneming zijn symptomen die een organisatie nodig heeft om een ​​overgang te maken.

Laten we de meest voorkomende organisatorische groeipijnen onderzoeken en bespreken in hoeverre verschillende groottes en typen zaken ervaren groeipijnen, gebaseerd op gegevens die de afgelopen twintig jaar zijn verzameld.

De tien meest voorkomende organisatorische groeiende pijnen

Als organisaties meer werknemers huren en meer zaken doen, ervaren ze vaak een verscheidenheid aan groeipijnen die erop wijzen dat er iets verkeerd is gegaan in het proces van organisatieontwikkeling .

Dit zijn de tien meest voorkomende organisatorische groeiende pijn die ondernemers bereid moeten zijn om in hun bedrijven te behandelen:

1. Mensen voelen dat "er zijn niet genoeg uren in de dag."
2. Mensen besteden te veel tijd aan het uitsteken van vuren.
3. Mensen zijn niet bewust van wat andere mensen doen.
4. Mensen hebben geen begrip van waar het bedrijf is onderweg.
5. Er zijn te weinig goede managers.
6. Mensen voelen dat "ik moet het zelf doen als ik het correct wil doen."
7. De meeste mensen voelen dat vergaderingen een verspilling van tijd zijn.
8. Als er plannen worden gemaakt, is er heel weinig vervolg, dus dingen worden gewoon niet gedaan.
9. Sommige mensen voelen zich onzeker over hun plaats in het bedrijf.

10. Het bedrijf blijft groeien in de verkoop maar niet in de winst.

Elk van deze groeipijnen wordt hieronder beschreven.

1. Mensen voelen dat "er zijn niet genoeg uur in de dag."

Een van de meest voorkomende organisatorische groeiende pijnen is de klacht dat er nooit genoeg tijd is. Werknemers voelen dat ze 24 uur per dag, zeven dagen per week kunnen werken, en nog steeds niet genoeg tijd hebben om alles klaar te krijgen.

Ze beginnen te klagen over "overbelasting" en overmatige stress. Zowel individuen als afdelingen voelen dat ze altijd proberen op te vangen maar nooit te slagen. Hoe meer werk ze doen, hoe meer er lijkt te zijn, wat resulteert in een eindeloze cyclus. Mensen voelen alsof ze op een loopband zijn.

De effecten van deze gevoelens kunnen verreikend zijn. Ten eerste kunnen de werknemers het geloof dat ze onnodig overwerkt worden, morele problemen opleveren. Klachten kunnen oplopen. Ten tweede kunnen medewerkers fysieke ziektes ervaren die worden veroorzaakt door overmatige stress. Deze psychologische en lichamelijke problemen kunnen leiden tot verhoogd afwezigheid, waardoor de productiviteit van de onderneming kan worden verminderd. Tenslotte kunnen werknemers eenvoudig beslissen dat ze niet meer onder deze voorwaarden kunnen opereren en de organisatie kunnen verlaten.Dit zal resulteren in aanzienlijke omzetkosten en vervangende kosten in verband met werving, selectie en opleiding van nieuwe mensen.

Als veel medewerkers het gevoel hebben dat er niet genoeg tijd in de dag is, lijdt er meestal niemand meer van dit gevoel dan de oprichter van de onderneming. De ondernemer, die uiteindelijk verantwoordelijk is voor het succes van het bedrijf, kan zestien uur per dag werken, zeven dagen per week, om het bedrijf effectief te laten functioneren en te helpen groeien.

Naarmate de organisatie groeit, begint de ondernemer op te merken dat hij of zij niet meer volledige controle over zijn werking kan uitoefenen. Deze realisatie kan leiden tot veel persoonlijke stress.

2. Mensen spenderen te veel tijd 'uitbranden. "

Een tweede gangbare groeiende pijn laat zich zien in te veel tijd om te gaan met kortlopende crises -" branden uitsteken. "Dit probleem komt meestal voort uit een gebrek aan planning op lange afstand, en typisch de afwezigheid van een strategisch plan. Individuele medewerkers en de organisatie als geheel leven van dag tot dag, nooit weten wat te verwachten is. Het resultaat kan een verlies aan organisatorische productiviteit, effectiviteit en efficiëntie zijn.

Voorbeelden van het probleem met "putting out branden" zijn gemakkelijk te vinden. In een bedrijf veroorzaakte een gebrek aan planning dat orders onnodig gehaast werden, waardoor er teveel druk op werknemers was en een duik in de productiviteit van de werkplek. Bestuurders moesten in de weekenden en avonden gehuurd worden om orders af te leveren, waarvan sommige al te laat waren. In andere bedrijven kan gebrek aan planning andere crisissituaties op korte termijn veroorzaken. Bijvoorbeeld, gebrek aan planning kan leiden tot tekort aan verkopers. Vanwege deze tekorten kan een bedrijf gedwongen worden om nieuwe mensen te huren en ze bijna onmiddellijk aan het werk te zetten, soms zonder voldoende training. Dit kan op zijn beurt bijdragen tot productiviteitsproblemen op korte termijn, omdat de nieuwe mensen niet over de nodige vaardigheden beschikken om goede verkopers te zijn.

Branden waren zo prevalent in een productiebedrijf van $ 50 miljoen dat managers zichzelf als 'brandweerlieden' noemden en senior management beloond middenbeheer voor hun vaardigheden om crisissen te behandelen.

Toen het bleek dat managers die effectief waren in 'brandpreventie' werden genegeerd, werden sommige van hen 'arsonisten' om de aandacht van het senior management te krijgen.

3. Mensen zijn niet bewust van wat andere mensen doen.

Een ander symptoom van organisatorische groeiende pijn is dat veel mensen steeds meer bewust zijn van de exacte aard van hun banen en hoe deze banen betrekking hebben op die van anderen.

Dit creëert een situatie waarin mensen en afdelingen doen wat ze willen doen en zeggen dat de overige taken niet 'onze verantwoordelijkheid zijn'. "Constante bickering tussen mensen en afdelingen over verantwoordelijkheid kan voortvloeien. De organisatie kan een groep van geïsoleerde en soms afnemende facties worden.

Deze problemen zijn meestal het gevolg van het ontbreken van een organisatiagram en nauwkeurige rol- en verantwoordelijkheidsdefinities en effectieve teamopbouw.Relaties tussen mensen en tussen afdelingen en individuele verantwoordelijkheden kunnen onduidelijk zijn.

De isolatie van afdelingen van elkaar kan resulteren in duplicatie van inspanningen of in taken die onvolledig blijven, omdat ze "iemand anders verantwoordelijk zijn. "Constante argumenten tussen afdelingen kunnen ook plaatsvinden over grondgebied en organisatorische middelen.

4. Mensen hebben weinig begrip over waar het bedrijf wordt geleid.

Een andere typische groeiende pijn is een wijdverbreid gebrek aan begrip van waar het bedrijf wordt geleid.

Medewerkers kunnen klagen dat "het bedrijf geen identiteit heeft" en ook het bovenste management beschuldigen om niet genoeg informatie te geven over de toekomstige richting van het bedrijf of, slechter, geloven dat zelfs het bovenste management niet weet wat die richting zal zijn.

In principe is er een communicatieonderbreking geweest. Dit was een van de kritieke problemen bij Wang Laboratories, die leidde tot de ontslag van Frederick Wang, zoon van de oprichter An Wang. Het lijkt erop dat het senior management bij Wang niet in staat was hun strategie te ontwikkelen en / of te communiceren om de marktkansen te maximaliseren. Als gevolg daarvan werden verkopers verward over welke markt Wang wilde nastreven.

Wanneer onvoldoende communicatie gecombineerd wordt met snelle veranderingen, zoals vaak bij groeiende bedrijven, kunnen medewerkers zich angstig voelen. Om deze angst te verlichten, kunnen zij hun eigen netwerken creëren om de gewenste informatie te verkrijgen of te geloven dat zij de richting van het bedrijf kennen, hoewel het management deze informatie niet echt heeft meegedeeld. Als de angst toeneemt tot het punt dat het ondraaglijk wordt, kunnen werknemers het bedrijf verlaten.

Omzet van dit soort kan zeer duur zijn voor een onderneming.

5. Er zijn te weinig goede managers.

Hoewel een bedrijf een aanzienlijk aantal mensen kan hebben die de titel "manager" hebben, kan het niet veel goede managers hebben. Managers kunnen klachten dat zij verantwoordelijkheid hebben, maar geen autoriteit. Werknemers kunnen klagen over het gebrek aan richting of feedback die hun managers leveren. De organisatie kan merken dat sommige van zijn componenten aanzienlijk hogere of lagere productiviteit hebben dan anderen.

Het kan ook worden geplaagd door managers die voortdurend klachten dat ze geen tijd hebben om hun administratieve verantwoordelijkheden te vervullen omdat ze te druk zijn om zaken te verhogen. Wanneer een of al deze gebeurtenissen optreden, is er iets mis met de managementfunctie van de organisatie.

Het probleem kan zijn dat het bedrijf succesvolle 'doers' (verkopers, kantoorarbeiders enzovoort) heeft gepromoveerd tot de rol van de manager, ervan uitgaande dat zij ook in deze rol succesvol zullen zijn. Deze twee rollen vereisen echter aanzienlijk verschillende vaardigheden. Zo, zonder de juiste training, zullen veel "doers" mislukken in de rol van de manager. Hun neiging om verder te gaan doen, zal zich tonen in slechte delegatievaardigheden en slechte coördinatie van de activiteiten van anderen. Ondergeschikten kunnen klagen dat ze niet weten wat ze moeten doen.

Problemen zoals deze suggereren dat het bedrijf niet voldoende middelen besteedt aan het ontwikkelen van een pool van management talent.

Het kan wellicht te veel vertrouwen op training op de werkplek dan op formele managementontwikkelingsprogramma's. Bijvoorbeeld, tijdens de dagen van snelle groei in Ashton-Tate, werden managers zo snel als konijnen vermenigvuldigd. Een manager verklaarde: "Ik was gehuurd en vervolgens naar mijn afdeling begeleid. De escort zei: 'Hier is je afdeling.

Doe het. '' Ook de snelle groei van Apple Computers leidde Steve Jobs om 'professionele managers', waaronder John Sculley, in te zetten om het bedrijf te beheren, omdat het bedrijf geen cadre van managers had ontwikkeld toen het groeide.

Beheersproblemen kunnen ook voortvloeien uit echte of waargenomen organisatorische beperkingen die de bevoegdheid van een manager beperken. Het gevoel dat alleen het bovenste management beslissingsverantwoordelijkheid heeft, is gebruikelijk bij bedrijven die de overgang naar professioneel management uitvoeren. Het is een relikwie van de dagen waarop de oprichtende ondernemer alle beslissingen van het bedrijf heeft genomen.

6. Mensen voelen dat ik het zelf moet doen als ik het correct wil doen. "

Naarmate mensen worden gefrustreerd door het moeilijk om dingen in een organisatie te doen, komen ze erachter dat" als ik iets goed wil doen, moet ik het zelf doen. "Dit symptoom, zoals een gebrek aan coördinatie, wordt veroorzaakt door een gebrek aan duidelijk gedefinieerde rollen, verantwoordelijkheden en koppelingen tussen rollen.

Zoals eerder besproken, wanneer rollen en verantwoordelijkheden niet duidelijk zijn gedefinieerd, hebben personen of afdelingen de neiging om zelf te handelen omdat zij niet weten wie de verantwoordelijkheid van een bepaalde taak is. Zij kunnen de taak zelf ook doen om confrontatie te vermijden, omdat de persoon of afdeling aan wie zij een verantwoordelijkheid willen delegeren, dit weigeren.

Onder deze filosofie worden afdelingen van elkaar geïsoleerd, en het teamwerk wordt minimaal. Elk deel van het bedrijf "doet zijn eigen ding" zonder het goede van het geheel te overwegen. Communicatie tussen management en lagere niveaus van de organisatie en tussen afdelingen kan minimaal zijn omdat de organisatie geen formeel systeem heeft waarmee informatie kan worden gecanaliseerd.

7. De meeste mensen voelen dat ontmoetingen een tijdverspilling zijn.

Erkend dat er behoefte bestaat aan betere coördinatie en communicatie, kan de groeiende organisatie beginnen vergaderingen te houden. Helaas, bij veel bedrijven zijn deze vergaderingen niets meer dan discussies tussen mensen. Ze hebben geen geplande agenda's, en vaak hebben ze geen aangewezen leider. Als gevolg daarvan worden de bijeenkomsten een vrij-voor-allen, hebben de neiging om onmiskenbaar te trekken en leiden zelden tot beslissingen.

Mensen voelen zich gefrustreerd en concluderen dat "onze vergaderingen een verspilling van tijd zijn. "

Bijvoorbeeld, kort nadat John Sculley zich bij Apple Computer heeft bijgewoond, heeft hij een managementvergadering bij Pajaro Dunes, Californië, bijgewoond, waar Apple veel retraites had. Terwijl Sculley probeerde zich te concentreren op strategische problemen, had hij relatief weinig succes bij het beheersen van de discussie.De traditionele operatieprocedure voor deze groep was dat de leden zeggen wat er naar hun mening was, ongeacht de feitelijke basis of relevantie voor het bepaalde agendapunt.

Als gevolg daarvan was het moeilijk om de doelstellingen van dergelijke vergaderingen op een effectieve manier te bereiken.

Andere klachten over vergaderingen betreffen gebrek aan opvolging van beslissingen die worden gemaakt. Sommige bedrijven plannen jaarlijkse of maandelijkse plenaire vergaderingen, waarbij de doelstellingen worden vastgesteld voor individuele werknemers, afdelingen en het bedrijf als geheel. Deze sessies zijn verspilling van tijd als mensen de doelstellingen negeren die zijn vastgesteld of niet in de gaten houden van hun voortgang in de richting van deze doelen.

Een ander voorbeeld van ineffectief gebruik van de vergaderingstijd kan in het prestatiebeoordelingsproces voorkomen. In veel organisaties die de overgang naar professioneel management beginnen te maken, zijn prestatiebeoordelingen alleen discussies tussen begeleider en ondergeschikt. Doelwit prestatie doelen mogen niet worden ingesteld of, indien ingesteld, kan niet worden gecontroleerd door medewerker of manager. Managers in deze bedrijven hebben ook de neiging om negatieve feedback te vermijden.

Zonder dergelijke feedback kunnen medewerkers niet leren wat ze moeten doen om de prestaties te verbeteren. Omdat weinig echte informatie wordt uitgewisseld, zijn prestatiebeoordelingsbijeenkomsten verspilling van zowel de leidinggevende als de ondergeschikte tijd.

8. Als er plannen worden gemaakt, is er heel weinig vervolg, dus de dingen worden gewoon niet gedaan.

Een ander teken van ondernemerschap met groeiende pijn is gebrek aan follow-up nadat plannen zijn gemaakt.

Erkend dat de behoefte aan planning groter is dan in het verleden, kan een ondernemer een planningsproces invoeren. Mensen gaan door de moties van het opstellen van zakelijke plannen, maar de dingen die werden gepland, worden gewoon niet gedaan. In één verbazingwekkend geval was er geen follow-up, omdat het plan pas na het voorbereiden alleen in het laden van het hele jaar zat tot aan het planningsproces van volgend jaar. Bij de vraag over het plan stelde een senior manager: "Oh dat. Het zit in mijn bureau, ik kijk er nooit naar. "

In sommige gevallen is er geen follow-up omdat het bedrijf nog niet systemen heeft ontwikkeld die adequaat zijn om zijn doelen te volgen. Bijvoorbeeld, veel bedrijven willen financiële doelstellingen volgen, maar hebben geen boekhoudsysteem ontwikkeld die de nodige informatie kan verstrekken.

In andere gevallen volgt de follow-up niet omdat het personeel geen goede training heeft gekregen bij het instellen, monitoren en evalueren van doelen. Ze stellen doelen die niet kunnen worden bereikt of niet kunnen worden gemeten, of ze weten niet hoe te evalueren en nuttige feedback geven over de doelstellingen. Deze problemen lijken meestal in het prestatiebeoordelingsproces te verschijnen.

9. Sommige mensen voelen zich onzeker over hun plaats in het bedrijf.

Als gevolg van andere organisatorische groeipijnen beginnen werknemers zich onzeker te voelen over hun plaats in het bedrijf.

Typisch is de ondernemer angstig geworden over problemen die de organisatie geconfronteerd hebben en daarom een ​​buitengewoon zwaargewicht manager aangeschaft.Deze actie kan gepaard gaan met de beëindiging van een of meer huidige managers. Medewerkers voelen zich angstig, omdat ze de redenen voor deze en andere veranderingen niet begrijpen. Wanneer angst te hoog wordt, kan dit leiden tot moraalproblemen of overmatige omzet.

Werknemers kunnen ook onzeker worden omdat ze de waarde van hun positie niet kunnen zien bij het bedrijf. Dit gebeurt wanneer rollen en verantwoordelijkheden niet duidelijk worden gedefinieerd en er ook beëindigingen plaatsvinden. Medewerkers beginnen zich af te vragen of zij de volgende zullen zijn om de bijl te krijgen. "In een poging om zichzelf te beschermen houden ze hun activiteiten geheim en maken ze geen golven. "Dit resulteert in isolatie en een afname in teamwork.

De gehele afdelingen kunnen last hebben van de noodzaak om geïsoleerd te blijven om zich te beschermen tegen eliminatie. Dit kan leiden tot een zekere schizofrenie onder werknemers. Ze beginnen te vragen, "Ben ik trouw aan mijn afdeling of aan de organisatie in het algemeen? “

10. Het bedrijf blijft groeien in de verkoop maar niet in de winst.

Als alle andere groeipijnen mogen bestaan, kan er een definitief symptoom ontstaan. In sommige gevallen blijft de omzet stijgen, terwijl de winst leeg blijft, zodat het bedrijf alleen maar in staat is om zijn werkbelasting te verhogen. In de ergste gevallen stijgt de omzet terwijl de algemene winst daadwerkelijk afneemt. Zoals u ziet in de volgende hoofdstukken, kunnen bedrijven geld verliezen zonder enig idee waarom. Het bedrijfsverlies kan vrij aanzienlijk zijn, hoewel de omzet stijgt. Er zijn veel voorbeelden van ondernemende bedrijven die dit probleem hebben ondervonden, zoals Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express en Osborne Computer.

In een aanzienlijk aantal bedrijven kan de daling van de winst het gevolg zijn van een onderliggende filosofie die de verkoop benadrukt. Mensen in dergelijke bedrijven kunnen zeggen, "Als de verkoop goed is, dan zal de winst ook goed zijn," of "Profit zorgt voor zichzelf. "Winst in deze bedrijven is geen expliciet doel, maar alleen wat er na uitgaven blijft.

In verkoopgerichte bedrijven worden mensen vaak gewend aan het uitgeven wat ze nodig hebben om een ​​verkoop te maken of de organisatie te promoten. Organisaties kunnen ook last hebben van systemen die werknemers belonen voor het bereiken van verkoopdoelen in plaats van winstdoelstellingen.

Meten van organisatorische groeiende pijnen

Sommige mensen geloven dat de oplossing voor groeiproblemen de groei moet vermijden.

Helaas, heel kort nadat een organisatie is opgericht, moet het groeien of het zal sterven. Managers kunnen echter het groeitempo regelen, maar het is onrealistisch om te proberen te blijven op een bepaalde omvang of fase van ontwikkeling.

Dit betekent dat we moeten leren hoe we de groei en de onvermijdelijke overgangen kunnen beheren. Managers van snelgroeiende bedrijven van elke grootte of type moeten leren organisatorische groeiende pijnen herkennen en stappen ondernemen om ze te verlichten, zodat hun organisaties succesvol kunnen blijven werken.