HR moet stoppen met de behandeling van alle organisatorische rollen

Het behandelen van alle rollen binnen een bedrijf is de meest oneerlijke manier om vandaag een organisatie te runnen. Streven naar gelijkheid kan de mensen die uw bedrijf nodig heeft in de meest kritieke rollen daadwerkelijk afstoten, terwijl de verkeerde mensen in andere rollen worden aangetrokken.

Het resultaat is dat het bedrijf en alle werknemers uiteindelijk zullen lijden. Geluid dramatisch? De zakelijke omgeving vandaag is dramatisch anders dan het slechts 20 jaar geleden was.

Om te waarderen hoe bedrijven hier zijn, ga terug in de late 1800's toen het land diep in de industriële leeftijd was. Werknemers moesten ervoor zorgen dat materiële activa - machines, montagelijnen, winkels en apparatuur - toegevoegde waarde. Vakbonden ontstonden om de basisrechten van werknemers te waarborgen en kort daarna ontstonden personeelsteams als contact tussen werknemers en eigenaren.

Door de 19

th ^{eeuw en veel van de 20} th ^{eeuw stond er weinig verschil tussen de boekwaarde van bedrijven en hun marktwaarde. Beleggers betaalden voor de waarde die materiële vaste activa hebben geproduceerd, een relatief bescheiden markering. Personeelsfuncties begonnen toezicht te houden op het inhuren en beheer van de arbeid.} Economische veranderingen sinds de jaren zeventig

Sinds de jaren zeventig is de economie echter dramatisch veranderd door technologische vooruitgang, de komst van internet, grotere toegang tot het hoger onderwijs en andere belangrijke factoren. Het is niet langer het geval dat er weinig verschil bestaat tussen het boek en de marktwaarde van bedrijven.

Voor veel van de meest gewaardeerde bedrijven bestaat er nauwelijks een relatie tussen de boekwaarde - de materiële activa die het bedrijf rapporteert - en de marktwaarde (een berekening van de uitstaande aandelen, vermenigvuldigd met de marktprijs per aandeel).

Het verschil tussen de boekwaarde en de marktwaarde is typisch de waarde van immateriële activa in de vorm van intellectueel kapitaal.

Intellectueel kapitaal omvat activa zoals merken, handelsmerken, octrooien en klantenrelaties. Vanwege boetische boekhoudregels worden deze ongelooflijk waardevolle activa niet opgenomen in de boeken van bedrijven die hen ontwikkelen, maar toch vertegenwoordigen ze het leeuwengedeelte van de zakelijke waarde vandaag.

Kijk bijvoorbeeld naar Facebook. Op het moment van dit schrijven is de marktwaarde van het bedrijf bijna 334 miljard dollar. Bijna 100% van deze waarde wordt gecreëerd door de door de mensen ontwikkelde intellectuele kapitaal - eigen algoritmen (onder meer gepersonaliseerde identiteitssignalen die worden gemaakt elke keer dat een bezoeker met de site reageert), het reclameplatform, het merk, enzovoort.

De enige bron van deze activa is talent. De materiële vaste activa Facebook bezit - gebouwen, apparatuur, enz.- zijn van een oneindige waarde in vergelijking.

HR heeft verzet De veranderingen maken die het mogelijk maken om verder te gaan met waarde

Het belang van menselijk kapitaal is in de laatste decennia dramatisch veranderd; de slinger is gewend van arbeid naar kenniswerkers. Tijdens deze zelfde tijd, terwijl veel personeelsfuncties zijn ontwikkeld tot human resources teams, is HR niet fundamenteel veranderd.

Het blijft de levenscyclus van de werknemer over het huren, beheren en behouden, maar toch is er niet veel veranderd dan titels, organisatiestructuur en technologie.

In het algemeen gelden HR-functies dezelfde fundamentele benaderingen om te huren, te beheren en te behouden die zij al decennia hebben. Ze begrijpen niet wat er in het waarderingsmechanisme van bedrijven is veranderd en wat dat voor hun werk inhoudt.

Het typische model zorgt ervoor dat er weinig verschillen bestaan ​​tussen rollen als advocaat van de HR-leiders en institutionaliseren van het begrip pariteit en gelijkheid onder werknemers. Verschillen zijn typisch gebaseerd op de status (bijvoorbeeld, uur-tot-salaried) of niveau (verschillen voor front-line leiders tegen de top 100 leiders).

Deze onderscheidingen zijn geworteld in een verouderd industrieel tijdperk waarin de prioriteit was om alle rollen zo goed mogelijk te behandelen om de arbeid en het werk efficiënt te organiseren en werkgevers te verdedigen tegen claims van discriminatie. Werknemersclassificaties - dan en vooralsnog - dicteren hun voordelen, status, programma's en beloningen.

Dit model leeft ondanks de negatieve impact die het op bedrijfsresultaat heeft. Overweeg dit. In de hedendaagse kenniseconomie is de enige bron van intellectueel kapitaal mensen. Tot slot kunnen organisaties echt zeggen dat mensen onze grootste activa zijn.

Niet alle rollen in een organisatie zijn even waardevol

Maar niet alle rollen vormen het grootste vermogen van een bedrijf - slechts enkele van hen. Vandaar dat alle rollen niet van gelijke betekenis zijn voor het opbouwen van zakelijke waarde. Vanuit een zakelijke waarde creatie-oogpunt zijn niet eens alle uitvoerende rollen van gelijke belang voor een bedrijf.

In een kenniseconomie, zoals uitgelegd in het Facebook-voorbeeld, wordt meer waarde gecreëerd door het groeien en activeren van intellectueel kapitaal dan door het produceren of verplaatsen van producten of apparatuur. Dus in een typisch bedrijf vandaag zijn alle banen belangrijk (of ze zouden niet bestaan), maar slechts enkele zijn cruciaal voor het creëren en handhaven van marktwaarde.

Walmart, in de buurt van de top van de Fortune 500-lijst met de hoogste inkomsten, heeft veel materiële activa - winkels, vrachtwagens, kantoren, magazijnen, enz. U kunt echter meer dan de helft van de waarde van het bedrijf toewijzen aan intellectueel kapitaal - gegevens over consumentenpreferenties die de juiste voorraad inhouden; marktintelligentie over waar te bouwen, wijzigen en sluiten winkels; proprietary supply chain technologie; en waardevolle leveranciers management methodologieën.

Terwijl een accountant of een vorkheftruckmanager bij Walmart beide belangrijke rollen zijn, creëren ze geen tastbare zakelijke waarde.Aan de andere kant kunnen rollen als Senior Project Manager, Forecasting Innovation and Planner, Import Demand Planning (beide op de loopbaan van Walmart's carriere site ten tijde van dit schrijven) eigenlijk ongelooflijke belangrijke rol spelen in de bedrijfswaarde van het bedrijf.

Dit verschil tussen belangrijke en kritieke rollen is echt en meetbaar. De waarde die sommige (en slechts enkele) banen creëert, maakt een radicaal andere aanpak nodig om te bepalen hoe het talent voor die rollen gehuurd, beheerd en behouden wordt - anders dan andere, minder kritische rollen.

Het aansluiten van intellectueel kapitaal op kritieke rollen en uiteindelijk zakelijke waarde is een opkomende concept. Wat niet nieuw is, is de strijd die de meeste bedrijven ervaren om te bronnen, selecteer en behoud top talent voor hun belangrijkste banen. Velen gebruiken dezelfde oude benadering die ze jarenlang hebben gebruikt. Overweeg het talent management inspanningen van het typische bedrijf.

Typische Talent Management Pogingen in Organisaties

Recrutering

Wat gebeurt er gewoonlijk

: Recruiters hanteren rollen op een eerste in, eerste uit basis. Zij veranderen deze aanpak soms om de meest veeleisende verhuurders in te halen.

Wat moet gebeuren:

Je moet talentverwerfswerk organiseren door de kritiek van de rollen op zakelijke waarde en de schaarste van het talent voor die rollen. U moet middelen organiseren en differentiëren (bijv. Het proces, de gereedschappen, technologieën en mensen) om het kritieke talent te behalen die de bedrijfsbehoeften nodig hebben.

Selectie

Wat normaal gebeurt

: Interviewende benaderingen en selectiebeslissingen worden dikwijls gedicteerd door de voorkeuren, overtuigingen of lusten van huurders. Er wordt weinig aandacht besteed aan de schaarste van de markt op het benodigde talent, de concurrentie om te huren en de behoeften van de meest gewilde kandidaten.

Wat moet gebeuren

: Het selectieproces (inclusief evaluatie, screening, interviewing, enzovoort) moet gestructureerd, efficiënt en gedifferentieerd zijn op basis van het belang van de rol en de schaarste van het benodigde talent. Inconsistenties en verouderde praktijken, zoals paneelinterviews en meerdere ronden van in-persoonbijeenkomsten, die resulteren in slechte verhuurresultaten, moeten eens en altijd worden weggegooid.

Prestatiebeheer:

Wat gebeurt er gewoonlijk

: In plaats van alle discussies over het verlaten van jaarlijkse prestatie reviews en ratings, passen de meeste bedrijven dezelfde algemene aanpak toe op niet-vrijgestelde vs. vrijgestelde rollen. De focus van de organisatie is typisch op het proces (formulieren, vergaderingen, ratings, roll-ups, enz.) In plaats van op het verbeteren van de organisatorische prestaties.

Wat moet gebeuren

: De manier waarop arbeid succesvol wordt beheerd, is radicaal anders dan de manier waarop je kenniswerkers beheert. Je moet het performance management proces onderscheiden - met inbegrip van doelstellingen, feedback, coaching, erkenning en beloningen - door het soort werk dat je van de medewerker verwacht.

Deze voorbeelden illustreren de radicale manier waarop HR opnieuw moet worden uitgevonden om zakelijke waarde te creëren in de wereld van vandaag.Het behandelen van alle medewerkers in wezen hetzelfde, zelfs wanneer ze per niveau onderscheiden, kunnen in de loop van de tijd een verwoestende impact op het bedrijf hebben.

Je ziet nieuw denkvermogen in een aantal high-intellectuele kapitaalindustrieën en opstarters - waar leiders de oude-school-HR-benadering verstoren - en weten instinctief dat er een betere manier is. Voorbeelden hiervan zijn:

Organiseren van HR-werk rond kritische rollen, die worden geïdentificeerd op basis van de waarde die zij voor het bedrijf creëren.

• Een financieel model opbouwen dat prioriteiten legt voor inspanningen die verband houden met het vinden, huren en behouden van toptalent in de meest kritische rollen
• Ontwerpen en implementeren van gedifferentieerde HR-programma's en -processen
• Het meten van het rendement op talentbeleggingen op basis van de incrementele bedrijfswaarde die door deze kritieke rollen wordt toegevoegd.
• Deze nieuwe benaderingen vormen baanbrekende, echt ontwrichtende HR-veranderingen in de meest vooruitziende bedrijven.

Maar is het schip net te groot om in andere bedrijven te veranderen? De tijd zal vertellen, maar bedrijven die vooruitgaan met het verstoren van de status quo van de HR-functie zullen zeker profiteren en bloeien, evenals hun medewerkers.