Waarom Executives Prestatieontwikkelingsplannen nodig hebben

Wanneer een organisatie een methode gebruikt om een ​​bepaald doel te bereiken, gaat één veelgestelde vraag over of leidinggevenden moeten deelnemen aan het proces. In het geval van prestatie-ontwikkelingsplanning en het resulterende document, het Performance Development Plan (PDP), zijn uitvoerende leiders belangrijke deelnemers.

Leidinggevenden modelleren hoe ze een Performance Development Plan (PDP) kunnen maken voor hun rapporteringspersoneel.

Ze creëren het raamwerk van waaruit de doelen en verwachtingen van alle afdelingsleden zullen vloeien. Leidinggevenden laten zien hoe een bijeenkomst voor planning van prestatieontwikkelingen het meest effectief kan doorgaan om deelnemers te binden, te machtigen en vast te houden aan hun toezeggingen, prestaties en bijdragen. Leidinggevenden geven rapporterende medewerkers de hoffelijkheid van een periodieke periode waarin hun aandacht uitsluitend is gericht op de ontwikkeling, doelen, dromen, behoeften en prestaties van de medewerker.

Het belangrijkste is dat de planning van prestatieontwikkeling, gedocumenteerd in een PDP, een methode is om leidinggevenden aan te moedigen om zowel hun verantwoordelijkheden als hun voortdurende persoonlijke en professionele ontwikkeling voorop te zetten. Het is niet gepast voor een leidinggevende om personeelsleden de schuld te geven van het niet uitvoeren van het afdelingsplan of het bereiken van de teamdoelen. Uiteindelijk is de leidinggevende leider verantwoordelijk en verantwoordelijk voor alles wat er gebeurt - of niet - binnen hun verantwoordelijkheidsdomein.

De PDP documenteert dit proces en de verwachting.

Dus, ja, ik ben een voorstander van uitvoerende deelname aan PDP's. Zal die PDP er zo uitzien als die van andere werknemers? Niet noodzakelijk. Maar het feit van zijn bestaan ​​en de deelname van leidinggevenden aan dit kritieke proces is onbetwistbaar belangrijk. Waarom bestaan ​​er immers PDP's?

Ze bestaan ​​dus werknemers:

• richting krijgen in een formaat dat begrijpelijk, meetbaar, concreet is en dat de verantwoordelijkheid voor documenten
• precies weet wat van hen wordt verwacht,
• verantwoordelijk zijn voor het waarmaken van deze verwachtingen,
• blijven groeien en zowel hun interpersoonlijke als hun professionele vaardigheden ontwikkelen,
• ontvangen periodieke gerichte en persoonlijke aandacht en feedback over hun prestaties van een persoon die belangrijk is voor hen - hun baas, en
• het bedrijf voorzien van noodzakelijke schriftelijke documentatie over de bijdrage en prestaties van een medewerker.

Bedenk dat de grootste reden dat werknemers niet doen wat u wilt dat ze doen, is: ze weten niet zeker wat het is dat u wilt dat ze doen. U kunt zien waarom PDP's misschien het antwoord zijn. Zou je dit concrete kader voor je werk ook niet leuk vinden?

Verhaal over Executive Participation in Expectations

Ik zal u een verhaal vertellen.

Er was eens in een directiekantoor van een productiebedrijf in Detroit, een CEO die de spreekwoordelijke vraag stelde waarvan uitvoerende leiders bekend waren dat ze er altijd naar vroegen. Hij zei: "Waarom moet ik doen wat ik mijn mensen vraag om te doen? Waarom doen ze niet gewoon wat ik zeg? "Het was de eerste keer dat ik de vraag tegenkwam.

En het was het begin van mijn lange termijn afkeer van de uitdrukking die zo vaak wordt gebruikt door managers - "mijn mensen" - denk erover na.

Het kwam van een man die de kracht van werknemersbetrokkenheid en empowerment begreep en waardeerde lang voordat de voorwaarden populair werden. Hij huurde me in om hem te helpen erachter te komen. Maar hij worstelde om zijn kantoor op een empowerende, participatieve manier te leiden en stuurde gemengde berichten naar zijn werknemers, omdat hij hoopte dat de regels niet op hem van toepassing waren.

Hij verkocht later zijn bedrijf voor een bedrag in de honderden miljoenen aan een conglomeraat dat al zijn werknemers riep, "medewerkers. "Het inkoopbureau had een wereldberoemde consultant in dienst om te helpen de culturen van de door haar gekochte bedrijven te integreren lang voordat de woorden" cultuur "of" fusies en overnames "in de volksmond werden gebruikt.

Zijn medewerkers (lees VP's) hadden "associate" op hun visitekaartje, maar niemand vergat een moment - noch klanten - dat zij echt de "VP van xxx" waren. "Het conglomeraat ging later failliet, een slachtoffer van zijn ambitie om het te bereiken en zijn falen om uit te voeren.

Mijn oorspronkelijke CEO, de man met een goed begrip van de omgeving die mensen in staat stelde bij te dragen? Hij is nu met pensioen en brengt zijn tijd door in verschillende huizen aan het meer, jets over de hele wereld en organiseert golftoernooien in Florida.

Ik vertel je dit verhaal, een van de vele van vijfentwintig jaar overleg, om een ​​eeuwenoude situatie te benadrukken. Moeten een CEO en uitvoerende leiders doen wat goed is voor hun werknemers of moeten de werknemers gewoon doen wat ze zeggen? Deze vraag blijft bovenaan bij eventuele wijzigingen die een organisatie aanneemt. Moeten uitvoerende leiders "het gesprek voeren" of onthoudt het feit van hun goedkeuring hen van participatie?

Laten we Performance Development Planning als voorbeeld blijven gebruiken. Hebben uitvoerende leiders PDP's nodig? Dit is waarom leidinggevenden een Performance Development Plan (PDP) nodig hebben.

Waarom leidinggevenden een prestatieontwikkelingsplan (PDP) nodig hebben

Eerder in dit artikel zijn de redenen voor deelname van leidinggevenden aan een veranderingsproces, en met name aan de PDP, besproken. Hier zijn extra gedachten over leidinggevenden en PDP's.

• Elk proces is krachtiger en krachtiger geaccepteerd, wanneer leidinggevenden 'het gesprek voeren. "
• De PDP's van werknemers bouwen voort op en zijn afgeleid van de doelen van de POP van de uitvoerende macht.Een solide afdelingsplan, dat de uitvoerende macht 'bezit', zal een vergelijkbaar doel dienen, maar bereikt niet de andere doelen van het PDP-proces.
• De PDP's dienen vier doelen.
  - Ze leveren schriftelijke doelen en verwachtingen voor prestatie voor een kwart tot een jaar tijdsperiode (afdelingsplan).
  - Ze leveren geschreven, ontwikkelingsdoelen voor deelnemers die betrekking hebben op managementontwikkelingsonderwerpen die de vaardigheden van leidinggevenden in het leiden en beheren van mensen vergroten (verbeteren van de transparantie van de communicatie, vertonen gedrag dat vertrouwen oproept, handelen alsof je gelooft dat rapporterende medewerkers slagen en barrières wegnemen, duidelijke richting geven met meetbare verwachtingen).
  Deze managementontwikkelingsdoelen helpen de manager om een ​​omgeving te creëren waarin zij de beste bijdragen van werknemers kunnen verkrijgen. Deze vaardigheden worden ontwikkeld in managementtrainingen en ontwikkelingsklassen en seminars; online onderwijs via seminars, webinars, podcasts en artikelen; lezing; dagelijkse praktijk; 360 graden feedback; en door coaching en feedback van betrokken collega's en bazen.
  - PDP-doelen stellen een bestuurder in staat zich te concentreren op zijn of haar algehele voortdurende ontwikkeling in het algemeen. (Welke nieuwe best practices bestaan ​​er voor softwareontwikkeling? Welke marketingtactieken helpen een product viral te worden op de sociale media? Welke afdelingsorganisatie is het meest effectief voor communicatie?) Deze doelen kunnen worden opgevuld door deelname aan conferenties, beurzen, state-of- de business senior executive seminars, executive round-tables, lezen en participatie in professionele organisaties.
  - Herziening van PDP-doelen stelt een manager in staat tijd door te brengen met zijn baas om het onderwerp dat hen na aan het hart ligt, zelf te bespreken. Dit garandeert vier keer per jaar een interactie die uitsluitend gericht is op het ontwikkelen van de sterke punten en het vermogen van een executive om een ​​bijdrage te leveren. Door deel te nemen aan deze discussie, leert de uitvoerende macht van hun baas hoe het proces moet worden gemodelleerd - of niet - voor hun eigen rapporteringspersoneel.

Hoewel leidinggevenden mogelijk terughoudend zijn om deel te nemen aan het planningsproces voor prestatieontwikkeling, vormt hun deelname het stadium en de toon voor acceptatie van het proces in het hele bedrijf. Als de leidinggevende een PDP heeft en hij of zij rapporteringsmanagers ontmoet om hun PDP's te ontwikkelen, kunt u er zeker van zijn dat de rest van de werknemers in de organisatie ook PDP's zullen hebben.

Houd er rekening mee dat werknemers PDP's willen hebben van . Ze willen je verwachtingen kennen; ze willen duidelijkheid over wat ze moeten bereiken. Ze willen je tijd en erkenning wanneer ze hun PDP-doelen bereiken. Het lijkt erop dat de universele acceptatie en toewijding van een organisatie aan PDP's een overwinning is voor iedereen - inclusief uw belangrijkste kiezers - uw klanten.