Video: Learning from dirty jobs | Mike Rowe 2024
Een gevoel van urgentie is een krachtig, als niet essentieel, actief in een steeds snelere en snel veranderende wereld. Zonder urgentie worden de meeste dingen nooit gedaan. Erger nog, wanneer bedrijven in de problemen zijn en moeten veranderen, doen ze dat niet. Is het omdat dringendheid niet in hun woordenschat is of heeft de zelfbeschermingsfout hun boude gebeten? In dit artikel praat ik over wat zelfvertrouwen is, geef drie voorbeelden van hoe het werkt en hoe het creëren van een gevoel van urgentie een nieuw leven kan brengen in een organisatie.
Wat is zelfvertrouwen?
Voordat u erachter kunt komen of u zelfvoldaan bent, moet u leren wat zelfgenoegzaamheid is. Volgens de definitie die door een Google-zoekopdracht wordt gegeven, is zelfgenoegzaamheid 'een gevoel van onbevredigende of onkritische tevredenheid met zichzelf of van de prestaties van u. "Merriam-Webster definieert zelfvoldaanheid als" een gevoel van tevreden te zijn met hoe dingen zijn en niet willen proberen om ze beter te maken: een zelfvoldaan gevoel of conditie. “
Zoveel als u misschien heeft gedacht dat zelfvoldaanheid een houding is, is het niet. Het is een gevoel dat een individu het lijkt of voelt, gezien de omstandigheden.
Genoeg van de analyse, vooral omdat ik geen psycholoog of psychiater ben!
Hoe zelfvertrouwen werkt
Laten we het podium instellen voor hoe zelfvertrouwen werkt. Hier zijn drie voorbeelden.
1. Er is een kritisch punt in de hand - een top klant in Azië heeft haar product drie weken eerder dan verwacht verwacht. De president van het import-exportbedrijf vraagt zijn exportoperatie-manager om een vergadering op te zetten om te bespreken.
Kan het gedaan worden? Twee weken nadat de president vraagt om een vergadering te bellen, is de vergadering gepland. Ondertussen krijgt de klant haar bestelling niet tijdig.
2. Kwaliteitscontrole komt uit de hand bij de leverancier in Vietnam voor Top Quality Broom Company. Een conferentiegesprek wordt gepland door de import manager om te bespreken hoe het ermee te maken is.
Er is tenslotte bewijs - het product wordt geleverd met merkbare vlekken. Tijdens de oproep lijkt niemand te weten wat te doen. Mensen zijn in ieder geval het erover eens dat zij de leverancier moeten benaderen op een manier die niet confronterend is, maar toch bevorderlijk is voor een open en eerlijk gesprek over het belang van het produceren van superieure kwaliteitsschroeven. Een ander gesprek is gepland om de volgende beste stappen te bepalen. Iedereen hangt op, en het wordt later ontdekt dat drie van de vijf mensen op het gesprek niet de volgende geplande oproep kunnen maken. Ondertussen blijft de overzeese leverancier schaduwrijke producten achteruit.
3. Een van de grootste orders van het jaar voor ABC Company is bijna op het punt om te worden afgerond, en de CFO leert dat de klant een vroegtijdige kortingsbon van drie procent zal nemen, zelfs als de betaling niet vroegtijdig wordt gemaakt.De CFO wil de zending vasthouden tot de betalingskorting probleem is opgelost. De plantbeheerder wil verzenden om de goederen uit het magazijn te krijgen, zodat ze de volgende grote partij producten kunnen produceren voor een andere klant die elders gevestigd is. De CEO wil de factuur voor de maand ontvangen en de enige manier om dit te bereiken is om de goederen vrij te laten, zodat de klant de korting kan nemen.
De CFO stuurt een email naar de belangrijkste betrokkenen die aangeven waarom het belangrijk is om hun kortingsbeleid te honoreren, en niet te vergeten hoe het het bedrijf duizenden dollars zal besparen en herhaalt dat de goederen niet meer aan de klant worden vrijgegeven totdat het probleem van de betalingskorting is opgelost. De plantbeheerder reageert op het verdedigen van zijn positie. De CEO antwoordt op zijn reden om de goederen te laten gaan - ongeacht wat. Vijf dagen later worden e-mails nog steeds uitgewisseld over hoe je de bestelling moet verwerken. Ondertussen denkt de bestaande klant dat alles goed is met zijn bestelling, de goederen worden niet verhuisd en de producten van andere bedrijven worden niet gemaakt. Hoewel dit voorbeeld schreeuwt van slecht beheer en leiderschap (gewoon verschrikkelijke zakelijke tactieken), raakt het ook op het begrip zelfvoldaanheid.
In alle drie voorbeelden voelde niemand een gevoel van urgentie. Niemand voelde dat er iets moest gebeuren, en nu. Niemand voelde - 'hier is het probleem; laten we het oplossen. "Als ze hadden, zouden ze niet alleen de situatie maar ook aan het bedrijf nieuw leven hebben gebracht. Dringend reageren is een tactiek die snel resultaten oplevert. Een gevoel van urgentie zal pas in de tijd meer essentieel worden, omdat we ons proberen te differentiëren van anderen, met name concurrenten die in dezelfde ruimte opereren.
Met een echt gevoel van urgentie reageren mensen snel en handelen nu. Dus ik laat u hierbij: Wat er nu gebeurt bij uw import-export bedrijf, moet u 10 kilometer per uur bewegen wanneer 70 nodig is om te winnen op de wereldwijde markt?
Fotokrediet: Jeremy Brooks