Leiden tot een verandering van tempo: beweegt sneller als uw bedrijf op de klok staat

Elk bedrijf werkt op zijn eigen unieke cadans, die grotendeels wordt bepaald door het tempo van de verandering in de markten waaraan zij concurreren en de klanten die het dient. Als iets in de industrie verschuift en het bedrijf plotseling de klok voor succes of overleving rijdt, moeten de leiders zorgvuldig bewegen om te voorkomen dat ze overal in de steek komen en de dingen langzamer maken om iedereen sneller te laten bewegen.

Industrie Dynamics Zet het tempo tot een schok meer snelheid vraagt:

De hightech- en softwarebedrijven die ik heb gewerkt en geleverd, functioneert op een vrij consistent hoge snelheid. De oude cliché, 'Het is een marathon, geen sprint', kon niet meer verkeerd zijn voor die omgevingen. Het was een all-out sprint van kwart tot kwart en project-naar-project. We waren voortdurend tussen de grootsheid en de ramp, met de laatste schijnbaar alleen maar een gemiste vrijlating of een gemiste competitieve kans. Toch was het pas toen een van die bedrijven geconfronteerd werd met een existentiële crisis die de organisatie een ander toestel en een gezonde hoeveelheid extra noodzaak had gevonden.

Het tempo in software was leuk, opwindend en af ​​en toe vermoeiend. Het was echter een onderdeel van de cultuur. Mensen kozen ervoor om deel uit te maken van deze levensstijl en onze leiders en projectmanagers hebben allemaal een onbewust gevoel van "we moeten sneller bewegen. 'Ze hebben beoefend wat zij preken en ze vertoonden de kernwaarden in elke actie.

In deze omgeving was de beweging van snel tot sneller redelijk makkelijk te behandelen.

In tegenstelling tot het feit dat een industriële productieindustrie die zichzelf heeft geconfronteerd, een potentiële ontwrichtende technologie van een concurrent tegemoet stelde, werd de plotselinge behoefte aan snelheid met een culturele slijtage van de versnellingen gereageerd.

Leiderschap prekeerde snelheid en de cultuur kreunde. Het was een groothandeltransfusie van nieuw leiderschap dat gewend was aan het evenwicht tussen de behoefte aan snelheid en de onnodige noodzaak om hun werknemers de locomotief kracht achter het nieuwe tempo te maken.

Acht lessen geleerd in leidende teams en bedrijven om het tempo op te halen:

1. Wees voorzichtig met uw bericht. De plotselinge behoefte aan meer snelheid klinkt als een slecht cliché aan werknemers die gewend zijn aan het traditionele tempo van hun industrie. Het komt overeen met reacties, variërend van ongeloof tot rechtvaardig cynisme en kan niet door executives worden uitgewerkt, zoals een vorm van echt motivatie poster.

2. Context is nog steeds sleutel. In feite is de context alles als je probeert in te kopen waarom het traditionele tempo en de aanpak niet meer van toepassing is.De messaging moet verankerd zijn in markt- en klantrealiteiten. De leiders van een bedrijf organiseerden cross-functional teams om de veranderende industrie, concurrent en klantdynamiek te onderzoeken en de medewerkers werden de advocaten en cheerleaders voor snelheid en verandering.

3. Nooit negeren de informele organisatie structuur . Verandering gebeurt in organisaties wanneer de influencers en power brokers op de informele organisatiekaart zeggen dat het zal.

Slimme leiders herkennen de kracht van deze schaduwstructuur en werken hard om vroegtijdig de invloeden te identificeren en te betrekken.

4. De waarden zijn niet onderhandelbaar. Snelheid kan niet vertaald worden om de kernwaarden op te offeren. Tegelijkertijd werken leiders aan om context te bieden voor de noodzaak van verandering, ze moeten elke dag de kernwaarden van de cultuur vertonen en versterken. Als respect de bovenste regel op de waardenkaart is, kan de behoefte aan snelheid geen overgang naar ongepaste ongeduld hebben, die kan worden geïnterpreteerd als onbeschoftheid. Onder geen enkele omstandigheid kunnen de waarden in gevaar worden gebracht.

5. Ondanks # 4 hierboven, kunnen de waarden worden vergroot. Een senior managementgroep die gevoelig is voor de behoefte aan snelheid en verandering in hun cultuur zonder de kernwaarden te schommelen, werd momenteel verstoord toen niets over de waarden die dringend werden bevorderd.

Zij hebben de medewerkers gevraagd om hulp en de medewerkers voerden een urgente waarde in een dynamisch veranderende omgeving. Het blijkt dat er veel goede voorbeelden waren die de medewerkers zouden kunnen citeer, die deze ongeoorloofde waarde tot leven bracht. In plaats van deze waarde vanaf de bovenkant neer te leggen, werd het in graswortels toegevoegd en werd ze snel geaccepteerd als onderdeel van de werkcultuur in het bedrijf.

6. Leiders moeten voorzichtig navigeren tussen urgentie en empathie. Het is makkelijk en fout dat de snelheid nodig is om de menselijke problemen die nodig zijn om effectief op de achtergrond te leiden, te duwen. Leiders die de hele tijd met hun haar metaforisch aan het brand raken, en die niet de tijd nemen om hun teamleden te betrekken, te coachen en te ontwikkelen, zullen in deze of elke situatie ondoeltreffend zijn. In feite, nu meer dan ooit in een tijd van verandering, moeten leiders aandacht besteden aan de zachte problemen als onderdeel van het leiden van hun teams om verandering te bevorderen en te accepteren.

7. Kansen creëren om een ​​time-out te bellen en mensen te laten ademen is essentieel voor succes. Van af en toe namiddagbijeenkomsten compleet met drankjes en snacks tot een verrassingsdag bij een lokale landclub voor wedstrijden, races, fundraisers en community service dagen, is het essentieel om kansen te vinden om je hardwerkende teamleden te laten ademen.

8. De lessen over het beheren van veranderingen uit de managementboeken zijn allemaal van toepassing:

• Mensen willen deelnemen aan het creëren van iets geweldig!
• Mensen doen hun beste werk wanneer ze context hebben voor hoe het past in de grotere afbeelding.
• Constante communicatie is de sleutel tot het verkrijgen van ondersteuning en bouwsnelheid.
• Mensen waarderen de blootstelling aan nieuwe mogelijkheden die hen zowel uitdagen en belonen.
• Als u op zoek bent naar innovatie, moet u ervoor zorgen dat wanneer het experiment flopjes, het enige probleem dat belangrijk is, reflecteert over wat er geleerd en verbeterd is met het volgende experiment.
• Er is geen succes te klein om te worden gevierd. De kleine overwinningen worden in de loop van de tijd groter gewonnen.
• Sommige mensen maken nooit deze overgang. Als de cultuur moet veranderen, dan zullen sommige mensen moeten gaan.

The Bottom Line:

We leven en werken in een wereld waar tijdskompressie een feit is van het leven. Van het tempo van de technologische verandering naar een groot aantal ongekende krachten die convergeren om veranderingen in onze industrieën en organisaties te bewerkstelligen, is iedereen en elk bedrijf betrokken bij een race voor overleving of in ieder geval een race voor succes. Het begeleiden van een verandering in het traditionele tempo en de snelheid van een firma is nog maar een uitdagende taak op de lange lijst van verantwoordelijkheden voor iedereen die als leider in deze wereld dient.