In het nastreven van management excellence

Uitmuntendheid voor mij is het diepe, rijdende, voortdurende streven naar grootheid in een bedrijf. Het is een aspiratietoestand om altijd iets verder te zijn dan de huidige stand van de managementpraktijk die brandstof voor leer, aanpassing en groei biedt.

Het is ook een zin zoals veel in het bedrijfsleven, die een eenvoudige definitie of beknopte beschrijving ontbreekt. Vraag tien leidinggevenden om leiderschap of strategie te definiëren en ik garandeer u een fascinerende reeks verschillende reacties.

Vraag aan dezelfde groep om te beschrijven wat management excellence betekent en voorbereid zijn op een aantal langdurige perspectieven.

De bedoeling van dit artikel is om een ​​zekere inhoud te geven aan het hooggeplaatste idee van management excellence en misschien onderweg een aantal nieuwe toegewijden aan dit nobele achtervolging.

Als een MBA-student in de jaren tachtig was het onmogelijk om het boek te vermijden dat praktisch de business book categorie "In Search of Excellence" definieerde door Thomas J. Peters en Robert H. Waterman, Jr. Deze twee McKinsey consultants hebben de eigenschappen omschreven en omschreven die sommige bedrijven uitstekend maakten, terwijl eweknieën in middelmatigheid kwamen. In het proces,

lanceerden ze een nog steeds lopende zoektocht naar management denkers, beoefenaars en academici op zoek naar het decoderen van de formule voor duurzame business greatness. Hun gebruik van het McKinsey 7-S-kader: structuur, systemen, stijl, personeel, vaardigheden, strategie en gedeelde waarden was een regulier onderwerp in onze geavanceerde management cursussen.

Het werk van onderzoeker Jim Collins voegde bij aan de discussie met de boeken, 'Built to Last' en 'Good to Great'. "Beide werken hebben de discussie van Peters en Waterman uitgebreid, waarbij nieuwe ogen en nieuw onderzoek werden toegepast op waarom sommige bedrijven superieure prestaties behalen terwijl vergelijkingsondernemingen (concurrenten) worstelden.

Nieuwe ideeën werden uitgebracht en de volgende generatie MBA-studenten en -praktijken pakten Collins 'werk aan om de formule voor grootheid te decoderen.

Jim Collins zet zijn onderzoek in deze wereld voort, gebaseerd op zijn eerdere bevindingen en theorieën. En het team van McKinsey heeft de studie uitgebreid naar wat het succes van het bedrijfsleven mogelijk maakt met het concept van organisatorische gezondheid die wordt uitgelegd in: "Beyond Performance: Hoe grote organisaties bouwen Ultimate Competitive Advantage. "

De studies zijn groter en de onderzoekstechnieken zijn waarschijnlijk strenger dan de eerdere pogingen, en sommige (Beyond Performance auteurs) gaan zo ver als een oorzakelijk verband tussen bepaalde gedragingen en superieure prestaties voorstellen.

Hoewel de resultaten bemoedigend zijn, zijn ze nog steeds niet veel van een gids voor de manager of senior executives die hun excellence in hun bedrijven bevorderen. Zij wijzen in een richting maar bieden geen specificaties op het management gedrag dat nodig is om een ​​state of excellence na te streven en te benaderen. Het volgende is mijn poging om managers te helpen een beetje dichterbij te komen tot een verenigend beeld van de gedragingen die dit idee van management excellence vormen. De invoer is zeer bevooroordeeld op basis van mijn levensduur van de blootstellingen, en ik probeer zeker geen statistische strengheid te voorstellen.

Ik suggereer echter dat de strengheid die is geboekt uit de ervaring in drie plus-decennia waarin ik studeer en streven naar een excellence in mijn eigen bedrijven, biedt ammunitie en ideeën voor managers overal.

11 Kenmerken van Management Excellence in Action:

1. Management Excellence begint met waarden

. De mensen in het bedrijf tonen een fel inzet voor gedeelde waarden en de tentoonstelling van die waarden in dagelijkse activiteiten groot en klein. Van talent selectie en ontwikkeling tot programma's, beleid en belangrijke beslissingen, zijn de waarden altijd aan het tonen. De waarden zijn zelfbewaking, en degenen die uiteindelijk de waarden niet delen, worden uit het eiland gestemd. 2. Leren en continue verbetering rijd het dagelijkse werk.

Het leren en verfijnen van processen en benaderingen is wat mensen elke dag doen. En innovatie is geen programma, maar een groei van het meest krachtige gedrag in het bedrijf: leren via experimentatie.

3. Robuust debat leidt tot verenigde acties

. Er worden geen punches getrokken in de professionele maar brute duidelijke discussies over richting en investeringen. Samen met een cultuur die debat aanmoedigt, vraagt ​​het om snelle, feitelijke of beslissende beslissingen om ideeën in actie te zetten en het leerproces te starten. Zodra een beslissing is genomen, is het iedereen's beslissing. 4. Strategie is het bedrijfsleven van iedereen

. En iedereen is betrokken bij de strategie. Front-line en klantgericht collega's bieden perspectieven op de realiteit. Individuen op alle niveaus werken aan besluitvorming en uitvoering op strategische initiatieven, worden onmiddellijk geabsorbeerd in de bedrijfscyclus en de leercyclus van de organisatie. Iedere persoon in het bedrijf begrijpt de strategie en helpt haar voortdurende evolutie te ondersteunen. 5. Tijdreizen is verplicht.

Een firma met een excellente prestatie is actief in twee horizonten: de hier en nu en een verre toekomst waar alles dat ooit gewerkt heeft, waarschijnlijk niet meer relevant is. Beide tijdhorizon's maken deel uit van het planningsproces, en er wordt niet geofferd voor de andere. 6. Het Field-of-View wordt afgewisseld tussen de onmiddellijke scène en verre industrieën en technologieën.

In onze wereld van volatiliteit behoudt het bedrijf een uitstekende visie op klanten en de krachten die de industrie beïnvloeden, terwijl tegelijkertijd markten en technologieën op afstand worden bedreigd voor bedreigingen en kansen. 7. Het leven in deze organisatie is een werkwoordzin.

Aan de buiten waarnemer werken de firma en de medewerkers voortdurend aan het verbeteren en verbeteren, terwijl ze experimenteren en innoveren.De cultuur van de firma schort zich stil of loopt op zijn plaats. Als gevolg hiervan wordt het geaccepteerd en verwacht dat het bedrijf in de voortdurende herontwikkelingsmodus werkt. 8. Geen lip service toegestaan ​​voor de ontwikkeling van de werknemers.

Elk lid van het bedrijf wordt ondersteund voor ontwikkeling als zowel een leider als een volgeling. Van de top van de organisatie naar de frontlinies is deelname aan nieuwe en andere kansen onderdeel van wat het betekent om deel uit te maken van deze kans. 9. De functies bestaan ​​om het bedrijf en de strategie te ondersteunen, niet zelf.

Er zijn deskundigen in verschillende disciplines, maar hun rapport-naar aansprakelijkheid is dat het bedrijf niet de functie is. Hetzelfde geldt voor infrastructuur en systemen. 10. Financiële resultaten worden gezien als belangrijke resultaten van de collectieve acties van de onderneming.

Zij zijn noch het einddoel noch ontslagen als onbelangrijk. Er is evenwicht rondom het uitzicht naar de cijfers. 11. Het nastreven van grootheid is de geheime saus die elke deelnemer rijdt.

Weinig krachten zijn krachtiger dan een groep individuen die geloven dat ze bijdragen aan het creëren van iets geweldig. De onderste regel:

De bovenstaande kenmerken zijn generalisaties van sets idealized behaviors. Onherroepelijk in deze gedragingen is het geloof dat de senior leiders van het bedrijf pleiten voor het vormen en vormen van een omgeving waar deze stijl van werken en beoefening komt en bloeit.

Het gedrag definieert een nieuwe functieomschrijving voor leiders en een nieuwe meetstok voor leiderschapseffectiviteit. En terwijl cynici deze gedragingen als ideaal en onpraktisch zouden kunnen ontwerpen en de eigenschappen van management excellence als onbetwistbaar zouden afwijzen, geloof ik in mijn kern als je de harten en gedachten van een groep mensen inhaal, kun je iets bereiken.

Ik heb dit gezien voor vluchtige momenten in de tijd, ik weet dat het bestaat. Nu is de uitdaging er eenmaal uitmuntendheid gerealiseerd, hoe is het volgehouden?