Uw team leren te begrijpen en gebruik maken van verandering

"Verandering verandert. "Deze woorden van de bekende managementgoeroe en academicus, Gary Hamel, weerspiegelen zijn inschatting dat exponentiële verandering zo wijdverspreid is in zoveel gebieden van onze wereld dat het echt een uitdaging voor ons is om de omvang en impact van deze verandering op ons leven, bedrijven te begrijpen en carrières. Hoe beïnvloedt verandering onze bedrijven, onze loopbaan en ons werk als managers en leiders?

Wat is er anders aan verandering vandaag?

Het korte antwoord op de kopvraag is snelheid en schaal.

Dingen gaan sneller en de impact wordt op een bredere schaal gevoeld dan wat we in de afgelopen decennia hebben ervaren.

Een aantal interessante gegevenspunten versterken de snelheid en schaal van verandering in onze wereld:

• De levensverwachting van onze grootste bedrijven is geslonken tot minder dan de helft van wat het nog maar twee decennia geleden was.
• Voorspellers suggereren dat 75 procent of meer van de huidige 500 grootste openbare bedrijven tegen het midden van het volgende decennium zullen worden ontheemd. In plaats van te worden vervangen door like-kind bedrijven, zullen deze verstoorders en nieuwe marktreuzen worden geboren uit digitaal DNA. (Denk: Google, Amazon, Facebook en Uber.)
• Het Internet of Things (IOT), waar apparaten bewapend met sensoren en interactie met andere apparaten of op de cloud gebaseerde software, zal naar verwachting groeien van ongeveer 10 miljard apparaten naar meer dan 30 miljard apparaten in slechts een paar korte jaren.
• Verbeteringen in kunstmatige intelligentie, machine learning, 3D-printen en de integratie van technologie met biologie en robotica beginnen allemaal invloed te hebben op ons leven, bedrijven en industrieën. 3D-printing alleen al heeft het potentieel om de wereldwijde supply chain voor bedrijven en industrieën in slechts enkele jaren te veranderen.

Technologie krijgt de krantenkoppen, maar andere krachten zijn aan het werk:

Technologische ontwikkelingen en interessante nieuwe bedrijven met de nieuwste gadgets en apps domineren het reguliere nieuws. Er zijn echter ook andere krachtige krachten in het spel, die onze samenlevingen, economieën en natuurlijk onze industrieën, bedrijven en carrières beïnvloeden.

• Een vergrijzende bevolking in de meeste ontwikkelde landen op de planeet zal alles hervormen, van gezondheidszorg tot sociale programma's van de overheid. Er zullen hele bedrijfstakken ontstaan ​​om producten en diensten aan te bieden voor een vergrijzende bevolking. In Japan experimenteren technici met robotbezorgers om ouderen te ondersteunen bij veel voorkomende huishoudelijke taken.
• De opkomst van miljarden mensen van armoede naar wat wordt gedefinieerd als een lagere middenklasse in China, Afrika en gebieden in het Verre Oosten die velen van ons misschien moeilijk vinden om op een kaart te vinden mega-micromarkten met enorme economische macht.
• Problemen rond duurzaamheid en impact op het milieu doemen in alle delen van de wereld op.
• Wereldwijde handelsstromen, een actueel heet sociaal onderwerp, zullen blijven groeien omdat bedrijven in een regio ernaar streven om te dienen of te investeren in snel ontwikkelende nieuwe markten. <5> Geopolitieke instabiliteit
• zal waarschijnlijk een belangrijk onderwerp blijven en nieuwe risico's en uitdagingen creëren voor managers en leiders die ernaar streven hun activiteiten over de hele wereld uit te breiden. Al deze krachten combineren met technologie om een ​​fascinerende, onbegrijpelijke snel veranderende snelheid van verandering in onze wereld te creëren.

Geen sector, bedrijfstak of roeping is immuun, en toch zijn wij als managers en leiders nog steeds bezig met dezelfde hardware en software in ons lichaam en onze hersenen als onze voorgangers uit tragere, veranderende tijdperken. Leren overleven en bloeien in onze bedrijven en in onze loopbaan in dit tijdperk van verandering is de kwestie van onze tijd.

Drie coping-benaderingen voor managers en leiders:

We zijn van nature bedraad als mensen om te reageren op plotselinge, onverwachte veranderingen in de omgeving met onze vecht- of vluchtreflexen. Helaas overweldigt dit antwoord ons langzamere, logisch denkende brein, waardoor de mogelijkheid voor creativiteit en diep denken en het oplossen van problemen wordt geëlimineerd.

Onze kernbehoefte is om onze teamleden te helpen bij het evolueren van hun reactie van angst in het licht van een verandering in kans of ontdekking.

Gemakkelijke woorden, maar het is weliswaar moeilijk om tienduizenden jaren van menselijke programmering te hersluiten met een korte suggestielijst. Desalniettemin zijn er drie benaderingen die u en anderen kunnen helpen om de strijd tegen vluchtreacties te beperken en verandering te grijpen als kans. 1. Leer uw team om actief op zoek te gaan naar verandering.

Productmanager van één product die zich zorgen maakt over de kortzichtige blik van haar team op hun budgetten voor industrie en klantendag voor reizen naar evenementen in de sector en die fondsen opnieuw heeft toegewezen om seminars, workshops en beurzen bij te wonen op marktplaatsen die totaal geen verband houden met haar bedrijf. De teamleden werden uitgedaagd om op te treden als antropologen en observaties, inzichten en ideeën terug te brengen op basis van de problemen, technologieën en zakelijke benaderingen die ze tijdens deze evenementen ontdekten. Een proces van content curation en daaropvolgende experimenten met 'ideas to actions' leidden tot nieuwe productideeën en nieuwe industriële partnerschappen. Help uw bedrijfs- en teamleden om het beeld te veranderen en hen te belasten met het zien van veranderingen in verre plaatsen en markten en het verbinden van die veranderingen aan hun eigen klanten en industrieën.

2. Een werkomgeving creëren die meer doet dan lippendienst aan experimenten.

Het probleem in ons werkende leven met experimenteren is dat experimenten falen en falen nooit positief wordt bezien door onze bazen en collega's. Dit is zowel een leiderschaps- als een cultureel probleem voor uw team en in uw bedrijf. Als u de woorden 'we experimenteren' gebruikt, moet u voortdurend het juiste gedrag versterken wanneer experimenten mislukken. Eén senior leider moedigt haar team aan om in fasen over experimenten te praten, waarbij de lessen die in één fase zijn geleerd de ontwikkeling van de volgende hypothese en volgende fase van het experiment ondersteunen.Ze moedigt teamleden aan om de mijlpalen te vieren met 'lunch and learn'-sessies waarbij de geleerde lessen worden gedeeld door het hele team. Bovendien vereist ze dat teamleden de geleerde lessen en benaderingen in een kennisrepository archiveren zodat iedereen deze kan bekijken en benaderen als middel om het institutionele geheugen te ontwikkelen. Deze laatste stap ondersteunt leren en minimaliseert toekomstige misstappen of overbodige activiteiten.

3. Bestudeer en leer van de leiders van verandering.

Een CEO waar ik mee werkte, was bezorgd dat de firma die hij zojuist had aangeschreven om leiding te geven, zich comfortabeler had gevoeld in het midden van de groep concurrenten die hun sector bedienen. De belangrijkste prestatie-indicatoren van het bedrijf, waaronder groei en winstgevendheid, waren gemiddeld en alarmerend genoeg lag het omzetaandeel van zijn bedrijf uit nieuwe producten en diensten aanzienlijk onder het sectorgemiddelde. Na het leiden van een aantal zakelijke beoordelingsgesprekken waarbij duidelijk was dat niets nieuws in overweging was, introduceerde hij zijn eigen nieuwe idee. Hij vroeg zijn kernmanagers om bedrijven buiten hun sector te identificeren die met unieke capaciteiten de leiding op de markt duidelijk in hun markten leidden. Het bedrijf identificeerde Zappos, de schoenenverkoper voor klantenservice, Baldrige award-winnaar, Pal's Sudden Service voor operationele uitmuntendheid, Amazon voor hun innovatieve benadering van data- en informatietechnologie en de Mayo Clinic voor uitmuntendheid in het beoefenen van teamgeneeskunde en voor het bedienen van hun klanten.

Hij verdeelde zijn managers in groepen, verzocht hen om stafmedewerkers uit hun verschillende gebieden toe te voegen en stuurde hen op om deze bedrijven en hun praktijken te bestuderen en ideeën terug te brengen die deze studies veroorzaakten bij het verbeteren van een deel van hun bedrijf. Na de aanvankelijke terughoudendheid met deze ongewone opdracht, namen de inspanningen van het team een ​​eigen leven, met verschillende bezoeken aan de bedrijven die ze aan het bestuderen waren om uit de eerste hand te leren hoe de dingen werkten.

Na enkele cycli van onderzoek en bezoeken, moedigde hij de teams aan om hun inzichten en observaties te bundelen en op zijn minst één belangrijk idee te identificeren om voor te stellen voor aanpassing en implementatie in hun bedrijf.

De ideeën en innovaties en vooral de discussies veranderden de cultuur in een die actief op zoek ging naar nieuwe ideeën en verandering omarmde als een positieve. In de daaropvolgende drie jaar zijn de belangrijkste prestatie-indicatoren van het bedrijf opgenomen in het bereik dat door de marktleiders wordt gedeeld. U kunt geen verandering beheersen, maar u kunt er gebruik van maken:

Elk van de bovenstaande voorbeelden geeft een benadering weer die mensen helpt om van passieve ontvangers van verandering over te schakelen naar proactieve achtervolgers van nieuwe ideeën.

Hoewel deze tactiek alleen niet kan voorkomen dat een industrie het slachtoffer wordt van Uber of Amazon-achtige verstoringen, helpen ze teams en bedrijven om de punten in verband te brengen met veranderingen in de bredere omgeving naar hun eigen situatie . Belangrijk is dat de technieken helpen om mensen te betrekken bij het leiden en implementeren van veranderingen en het bekijken van veranderingen als een kans om te innoveren. De conclusie:

klagend over verandering lijkt veel op klagen over het weer. Je kunt het niet beheersen, maar je kunt erop anticiperen en plannen ontwikkelen om het te verzachten. Een aanpak die ernaar streeft om veranderingen in verre plaatsen te verbinden met kansen of bedreigingen in onze eigen industrieën, bedrijven en carrières is een positieve stap in het leren om verandering te grijpen als kans. Als manager of leider is het tijd om proactief te zijn in het aanleren van uw teams om het juiste gedrag rond verandering te ontwikkelen.