Lessen Van de grootste mislukte outsourcing-overeenkomst van Indiana

Hoewel casestudies over succesvolle projecten interessant zijn voor lezen, zijn ze niet altijd de ideale bron om te leren hoe misstappen voorkomen worden. Gevallestudies over mislukte projecten - hoewel zeldzaam - kunnen ons in staat stellen om meer te leren dan een blote samenvatting van een succesvol project. Overweeg een ingenieur die een brug ontwerpt: 10 goed ontworpen bruggen die 100 jaar blijven staan, vertellen ons minder over techniek dan de ene brug die instort.

De casestudy over een foutieve brug kan ons helpen bij het oplossen van vragen over metalen vermoeidheid, slecht vervaardigde onderdelen, inspectie overschrijding, aanwijzingen die kunnen worden over het hoofd gezien of ontslagen, windkracht en onontdekte materialen die gebruikt worden om de brug. Succes kan ons alleen vertellen dat we niet falen. Mislukking, wanneer het goed wordt bestudeerd, vertelt ons wat er mis is gegaan.

Een kijkje op de grootste outsourcingfout

Gezien het toenemende aantal outsourcingbeslissingen die organisaties van uiteenlopende grootte maken, blijkt dat casestudies over outsourcingfouten ook nuttig zijn om te leren wat te doen en wat niet te doen do. De gegevens van mislukte uitbestedingsexperimenten zijn te vinden in ons rechtssysteem, waar voormalige zakenpartners zich beweren over wie de fout had gehaald. Een uitstekend voorbeeld hiervan is de $ 1. 4 miljard contract tussen de staat Indiana en IBM.

Indiana wilde zijn welzijnsverwerkingssystemen uitbesteden, en de rechtbankrecord is in wezen de casestudy om van Indiana's missteps te leren.

In dit geval weten we de details omdat de klant en de verkoper ervoor gekozen hebben elkaar te vervolgen, en de details van hun onenigheid zijn nu in het openbaar record. In de woorden van de president-president David Dreyer zegt "Geen partij verdient deze zaak te winnen. Dit verhaal vertegenwoordigt een 'perfecte storm' van misleidend overheidsbeleid en overzeese bedrijfsambitie.

In beide gevallen moeten beide partijen de schuld geven, en de belastingbetalers van Indiana zijn Er zijn veel lessen geleerd, maar hier zijn de acht beste lessen over outsourcing die geleerd moet worden uit de staat Indiana en IBM's contract.

1. Verandering vereist verbintenis

Dit contract was om te transformeren, 'het natie's slechtste welzijnssysteem, (blijkbaar blijkt met criminele fraude, ongebreidelde incompetentie, favoritisme, enz.). "Daarnaast heeft Indiana geprobeerd een nieuw service delivery model in te voeren dat de kosten zou verminderen en decennia van federale regelgeving schendingen regelen. Het realiseren van een van deze doelen zou opmerkelijk zijn geweest. Het bereiken van deze alles zou ongekend zijn. Maar om alle doelen te bereiken, heeft de klant (staat Indiana) de leverancier (IBM) de absolute en onvoorwaardelijke steun nodig.In plaats daarvan blijkt dat gerechtelijk bewijs blijkt dat de staatsvertegenwoordigers opzettelijk het programma hebben ondermijnd (en het contract overtreden) doordat het IBM's beheer van (politiek verbonden) onderaannemers inmengt. Wijzigingsbeheer is alleen succesvol als de organisatie veranderingen ondersteunt, en in dit geval heeft Indiana het niet gedaan.

2. Leer uit andere voorbeelden

Als onderdeel van de voorbereiding van het Indiana-IBM-contract werden soortgelijke programma's in Texas en Florida onderzocht.

Deze programma's hebben mislukt (of waren niet), op dezelfde manier als Indiana's uiteindelijk zou. De problemen in Texas waren zo ernstig dat "de uitrol van het project werd gestopt. "IBM heeft besloten dat deze problemen niet van toepassing waren op hen of dat ze de problemen zouden kunnen beheren. IBM is ongetwijfeld een geweldig bedrijf, maar wat dit contract nodig was, was meer dan IBM zou kunnen bieden. Mega-contracten blinde verkopers aan fouten en grenzen; De cliënt moet fysiek bewijs zien dat risico's voldoende verminderd zijn.

3. Mega Contracts = Mega Risk

Een enkel groot contract is risicovoller dan meerdere kleinere contracten. U kunt ervoor kiezen om het risico te nemen omdat een enkel groot contract minder kan kosten om te beheren als het succesvol is. Zo niet, dan is een mislukt groot contract erg duur. De mogelijke voordelen van lagere beheerskosten kunnen worden vergeleken met de verhoogde risico's van mislukking, en de kosten van risicobeperking kunnen ook in rekening worden gebracht.

Hofrecords tonen de partijen de erkenning van enkele risico's, maar er is geen bewijs dat de klant of verkoper heeft ooit de wiskunde gedaan en de kosten berekend. Grootte alleen is een factor voor falen, maar de grootte heeft de neiging om co-factoren te hebben (zoals dit contract deed) die tot falen leiden. Contracten met potentieel hoge risico's vereisen een grondige risicoanalyse en mitigatie.

4. Verandering gebeurt

Veel outsourcingcontracten zijn ontworpen om verandering te verzekeren. Uitbestedingskantoorcontracten die verondersteld zijn om verandering te verrichten - maar niet toestaan ​​dat de leverancier wijzigingen aanbrengt - heeft de neiging om te falen. In dit geval heeft de klant het veranderingsmechanisme stevig gecontroleerd en heeft de meeste door de verkoper aangevraagde wijzigingen niet goedgekeurd. De voorwaarden van het programma zijn veranderd, zoals de toevoeging van nieuwe programma's en uitgebreid werkvolume. Toch, zelfs voor door clients geïnitieerde wijzigingen en uitbreidingen, hebben zij de leverancier niet toegestaan ​​om personeel (en kosten) toe te voegen of andere wijzigingen aan te brengen.

Dit was een contract van 10 jaar. Over een decennium zullen de dingen onverwacht veranderen. Bijvoorbeeld, de economische neergang verdubbelde het volume van de verzoeken om welzijnssteun. Simpel gezegd, "wij willen geen veranderingen" is geen veranderingsmanagementplan; als u een succesvol programma wilt hebben, hebt u een redelijk mechanisme nodig om de verandering goed te keuren en te implementeren.

5. Geschillen leiden tot rechtszaken

Procedures zijn tijdrovend en kostbaar, maar als geen enkele partij van een geschil bereid is om de problemen op te lossen, gaat u naar de rechtbank. Een kleinere verkoper kan aarzelen om de regering te dagvaarden, of misschien in te geven wanneer het met een rechtszaak wordt gedreigd, maar grote leveranciers zoals IBM hebben even grote juridische afdelingen (een ander risico op mega-contracten).Iedereen heeft geschillen, maar wanneer de communicatie stopt, dan zijn andere mogelijkheden voor de oplossing afgesloten, en beide partijen beginnen te denken over rechtszaken. Een oude regel van projectmanagement is: "Het oplossen van een geschil in de rechtbank is de duurste en minst effectieve oplossing. "Als de communicatie begint te sluiten, doe alles om deze communicatiekanalen te openen. Maak compromissen en wees nu inventief omdat een gerechtelijk bestelde oplossing duurder zal zijn.

6. Consistent

In de eerste drie jaar hebben de Indiana-ambtenaren herhaaldelijk overeengekomen dat het programma erin geslaagd was en volgens de overeenkomst heeft IBM verteld dat ze verder zou gaan naar de volgende fase van het programma. Toen de staat van Indiana de IBM aanklaagde, zeiden ze dat het programma mislukt en jarenlang mislukt was. Deze vorm van inconsistentie ondermijnt de geloofwaardigheid ernstig - binnen de rechtszaal en in het bedrijfsleven. Je hebt het recht (en plicht) om je positie te veranderen wanneer er nieuwe bewijzen beschikbaar zijn, maar als u niet-ondersteunbare versieringen toevoegt, zal u meer doen om uw geloofwaardigheid te ondermijnen om uw argument te ondersteunen.

7. "Prefect Uitvoering" bestaat niet

Klanten bouwen vaak massale contracten als verzekering dat verkopers zullen begrijpen wat ze willen en het contract onberispelijk uitvoeren. In het echte leven zijn veronderstellingen verkeerd, de omstandigheden veranderen en de doelstellingen verplaatsen. Toch zullen zowel de klant als de verkoper de individuele clausules selecteren die hun positie ondersteunen. De rechtbanken nemen een andere positie in. Een rechter is niet geïnteresseerd in het definiëren van perfectie; rechters zijn geïnteresseerd in het bepalen van wat redelijk is. Tenzij een partij of de andere volledig incompetent of kwaadwillig is, zal een rechter een compromispositie zoeken die geen partij helemaal gelukkig maakt. Het verhogen van de controle verhoogt de controle, maar vermindert de controle van beide partijen scherp.

8. Beide zijden kunnen verliezen

Dit is de culminatie van alle andere outsourcing lessen en misschien wel het belangrijkste. Zoals de rechter het heeft gezegd, verloren alle drie partijen: de staat Indiana, IBM en de belastingbetalers van de staat. Elk van de problemen was vermijdbaar, maar elk probleem leidde tot de volgende tot de ketting van gebeurtenissen te sterk was om te breken. Iedereen die ooit in de rechtbank belandde, vroeg zich af: 'Wanneer is dit fout gegaan? "En het antwoord is altijd," lang voordat de rechtszaak begon. "Moeilijke problemen kunnen worden overwonnen, maar niet zonder moeite en planning. Problemen moeten worden geïdentificeerd en opgelost wanneer de klant en verkoper een andere agenda gaan volgen; als je te lang wacht, zal het momentum van gebeurtenissen een punt bereiken waar de zaak voorbij is.

The Bottom Line

Uiteindelijk zou het mislukken van Indiana's en IBM's outsourcingcontract schijnbaar kunnen worden vermeden met wat gezond verstand. Beide partijen bleken intelligent en vindingrijk te zijn en waren meer dan voldoende bekwaam om te weten dat belangrijke problemen moesten worden overwonnen. Toch vond de rechtbank dat de echte kwesties - zelfbelang, tegenstrijdige agenda's, gebrek aan bekwaamheid en onbekend risico - grotendeels werden genegeerd tot het te laat was.Terwijl ze niet van eerdere mislukkingen leren, kunnen we. Of u nu een mega-deal of iets minder beschouwt, zorg ervoor dat u niet dezelfde fouten herhaalt!