Wilt u weten hoe wij wijzigingen op het werk willen introduceren, zodat hun inleiding de inzet en ondersteuning van medewerkers zal opbouwen? U kunt als u deze aanbevelingen volgt en eerst de drie eerste etappes realiseert die de inzet van de medewerker op het gebied van veranderingen opbouwen.
De vierde fase van het beheren van verandering
In deze fase van het veranderingsproces wordt de verandering voorgesteld aan een groter deel van de organisatie. Gedetailleerde plannen worden ontwikkeld door het veranderende team dat de inspanning leidt.
Deze veranderingsagenten zouden zoveel mogelijk mensen moeten hebben betrokken tijdens de planningstadia. De mate van hun capaciteit om andere medewerkers te betrekken hangt af van de omvang en omvang van de gehoopte veranderingen.
Het werk van het veranderende leiderschapsteam
Het team van veranderingsleiderschap moet ook het feit erkennen dat de medewerkers de veranderingen op veel verschillende manieren zullen ervaren. Zij zullen professioneel reageren op de introductie van de veranderingen, maar nog belangrijker zullen ze reageren op de veranderingen op persoonlijk niveau - en dit kan de meest krachtige reactie van iedereen zijn.
Dit komt doordat medewerkers door de vier fasen van de persoonlijke reactie moeten veranderen voordat ze klaar zijn om de veranderingen te accepteren en te integreren. Terwijl sommige werknemers in alle vier fasen in tien minuten zullen gaan; andere werknemers zullen maanden duren om hetzelfde pad te doorlopen.
Wat de introductie van de verandering nodig heeft om te bereiken
In dit introductiefase moet het veranderingsleiderschapsteam ervoor zorgen dat de volgende initiatieven worden verwezenlijkt.
- Bepaal hoe rollen en banen moeten veranderen.
- Geef iedereen de algemene opleiding voor iedereen om te begrijpen wat de verandering voor de organisatie betekent en hoe de verandering wordt beheerd.
- Plan de benodigde trainingssessies voor medewerkers om de veranderingsverwachtingen en parameters met de hele organisatie te delen. Specifieke opleiding voor banen en afdelingen is ook gewoonlijk nodig.
- Identificeer interne of afdeling projectmanagers of teams om de veranderingen zo nodig mogelijk te integreren.
- Geef, indien nodig, andere trainingskansen aan werknemers, zodat werknemers de nodige veranderingen kunnen aanbrengen. Deze kunnen omvatten:
-Technische training voor wijzigingen in banen,
- Toezicht op opleiding en management - zowel over de veranderingen en verwachtingen als in alle bestuurlijke vaardigheden die nodig zijn om te versterken,
-Project Management Training, > -Change management training, en
-Human relations training zoals team building en meeting leadership.
Begin de planning van veranderingen in de beloning en herkenningsstructuur en -praktijken van de organisatie om parallel te brengen en veranderingen te betalen ter ondersteuning van de innovatie-inspanning. - Bouwen in feedback mechanismen, zodat medewerkers weten hoe de verandering vordert. Verhoog de communicatie honderdvoudig.
- Geef gevolgen voor het aannemen of afwijzen van de wijzigingen-over tijd, maar niet te veel tijd. Begin met beloningen en erkenning voor vroege verandering adoptees.
- Geef manieren om de oude manieren afscheid te nemen en te pleiten voor de nieuwe manieren om zaken te doen. Dit worden ceremonies genoemd en ze zijn een krachtige motivator. In een organisatie als politieagenten de gemeenschapspolisiëring volledig hebben aangenomen, schreven de straatofficieren alle manieren waarop ze eerder met hun gemeenschappen hadden gehandeld, neer. Zodra ze alle oude methoden had neergehaald, gooiden ze de papieren in een vuilnisbak en legden de papieren aan het vuur. Een krachtige loslaten.
- Introduceer wijzigingen om werknemersverbintenis te bouwen
Mensen reageren op veranderingen op veel verschillende manieren. De mate waarin medewerkers zullen ondersteunen en plegen aan gewenste veranderingen hangt gedeeltelijk af van hun natuurlijke reacties op veranderingen en gedeeltelijk over hoe de veranderingen worden geïntroduceerd.
U kunt mensen aanmoedigen om in te schrijven voor de wijzigingen die u wilt implementeren door de volgende wijzigingsmanagementdocumenten toe te passen wanneer er een wijziging in uw organisatie wordt ingevoerd. (Deze suggesties zijn aangepast aan de ideeën van dr. Rosabeth Moss Kanter van de Harvard University.)
Geef een visie
- van de verandering met duidelijke details over de gewenste nieuwe staat in het begin van het proces. Demonstreer uw actieve inzet
- voor de verandering; creëer een gevoel van opwinding voor de toekomst. Actieve inzet omvat het houden van mensen die aansprakelijk en belonend zijn en positieve medewerkerspogingen en bijdragen ondersteunen. Deel informatie
- over de veranderingsplannen voor zover mogelijk met al uw medewerkers. Deel zo veel als je weet zodra je het weet. Geef tijd
- voor de medewerkers gewend raken aan het idee van verandering. Betrek alle medewerkers
- bij de planning van de wijziging. Verdeel grote veranderingen in kleine
- , uitvoerbare stappen. Maak specifieke meetbare doelen en mijlpalen voor de kleine stappen en het algemene veranderingsproces. Hou je verrassingen tot een minimum van
- . Focus inspanningen op effectieve communicatie tijdens elke fase van het veranderingsproces, zodat iedereen kan zien wat eraan komt. Specifieke details over de impact van de verandering op personen, waar bekend, helpen mensen zich aan te passen om sneller te veranderen. Maak nieuwe normen
- , eisen en beleid die voortvloeien uit de wijzigingen. Bied positieve versterking en prikkels
- om vroege successen te belonen en als rolmodellen en gewenst gedrag van de rest van de organisatie te dienen. Deal met persoonlijke reacties om te veranderen
De meeste mensen zijn sterk verbonden aan hun huidige gewoontes. Het maken van veranderingen is meer dan het leren van nieuwe vaardigheden. Mensen hebben een overgangsperiode nodig om emotioneel de oude manieren los te laten en naar nieuwe manieren te gaan.
De vier fasen van acceptatie van verandering zijn ontkenning, weerstand, exploratie en inzet.Om door deze fasen te bewegen, wanneer de organisatie in de organisatie verandert, worden werknemers verplaatst van ontkenning (externe omgeving) en vervolgens naar weerstand (interne omgeving) die beide in het verleden zijn gebaseerd.
Als zij de ingevoerde wijzigingen accepteren, gaan werknemers door naar de toekomst door eerst de verkenningsfase in te gaan en dan, als alles volgens de planning loopt, komen ze in de verbindingsfase naar de toekomst en voltooien de inleidende fase in veranderingsbeheer.
De 4 fasen van persoonlijke reactie om te veranderen tijdens de inleiding
Werknemers doorgaan met vier fasen onderweg om zich te houden aan de veranderingen die de organisatie heeft geïntroduceerd. Onthoud dat deze vier fasen zich voordoen tijdens het vierde stadium van de zes fasen die u in een veranderingsproces zal ervaren. Dit gebeurt in elke fase.
1. Ontkenning:
De verandering is nog niet echt aan werknemers. Niets gebeurt dat door de individuele medewerker wordt gezien. Het werk blijft zoals gebruikelijk. Individuen denken misschien gedachten zoals, "Deze verandering zal weggaan als ik het negeer. " " De organisatie zal zijn gedachten veranderen. '' Het zal mij niet gebeuren. '' Ze kunnen me niet verwachten dat ik dat moet leren. "" Maar we hebben het altijd zo gedaan. 'En,' ik ben te oud om dit anders te beginnen. “
2. Resistance:
Werknemers ervaren woede, twijfel, angst en andere negatieve emoties. Ze hebben de neiging om zich te concentreren op hun persoonlijke ervaring van de impact van de verandering in plaats van op hoe het hun organisatie kan helpen. Productiviteit en output kunnen afnemen. U kunt weerstand van medewerkers ervaren als boos, vocaal, strak, zichtbaar, off-putting, confronterend en eng. Weerstand kan ook zwijgen, zuigen, teruggetrokken, niet verbaal, verborgen, ondermijnen en saboteren.
Beide bestaan en je moet bereid zijn om te gaan met beide vormen van weerstand.
3. Exploratie:
Mensen beginnen te richten op de toekomst en over hoe de veranderingen hen eigenlijk kunnen helpen. Zij zijn enthousiast om te leren en de impact van de veranderingen op hun werk en invloedssfeer te begrijpen. Deze fase kan stressvol zijn als medewerkers op zoek zijn naar nieuwe manieren om zich te gedragen en met elkaar te betrekken. Op dit punt herkennen mensen ook dat verandering niet weg gaat. Dus, zelfs als ze nog steeds niet ondersteunend zijn, zoeken ze naar manieren om het beste van de verandering voor hen persoonlijk en in hun werk te maken.
4. Verbintenis:
Medewerkers hebben ingeschreven in de wijziging en zijn klaar om vooruit te gaan met actieplannen. Productiviteit en positieve gevoelens terugkeren. Ten slotte is het Introductiestage van Change Management uitdagend, reactief en stressvol, maar ook spannend, energierend en versterkend. Deze tips en suggesties helpen u effectief en professioneel omgaan met de introductie van veranderingen in uw organisatie.