Hoe numerieke medewerkersbeoordelingen motiverend maken

Numerieke ratings zijn een van de meest misbruikte onderdelen van elk meet- en beoordelingssysteem. Ze maken mensen boos, vernietig de kwetsbare arbeidsrelaties, maak één werknemer nog een beoordelaar en creëer een kunstmatige, grondig ongemakkelijke situatie voor zowel de persoonsklassificatie als de persoon van wie het werk wordt beoordeeld.

Het wonder voor mij, de manier waarop de meeste numerieke ratingsystemen zijn ontworpen, is waarom je iets anders dan hun gebruik zou verwachten.

Als een organisatie ongesubstantieerde, ongedocumenteerde, ongecommuniceerde, geheime nummers en een numerieke rating op werknemers periodiek vergt, verwacht het ergste.

Zal numerieke beoordelingen een bijdrage leveren op de werkplek? Goed gedaan, ik denk dat numerieke ratings uitstekend werkprestaties kunnen motiveren; slecht gedaan, numerieke ratings ondermijnen uw positieve werkomgeving. Kunt u uw prestatiebeoordelingssysteem gebruiken als onderdeel van een proces om een ​​cultuur van organisatorische uitmuntendheid te bevorderen?

Ja, in feite, volgens Dick Grote, in

De geheimen van prestatiebeoordeling: Beste praktijken van de meesters , in een benchmarking-studie van prestatiemanagement, uitgevoerd door de Amerikaanse Productiviteit en Kwaliteitscentrum (APQC) en Linkage Inc., nauwkeurige evaluaties van talent en potentieel helpen bedrijven grote vooruitgang boeken bij het ontwikkelen van prestatieculturen. In

Huidige juridische problemen in prestatiebeoordeling , Stanley B.

Malos, J. D., Ph.D. maakt zes

substantiële aanbevelingen voor juridische geluidsprestaties> . Zelfs als er geen juridische redenen zijn, zijn deze zes aanbevelingen de stap voor wat een beoordelingssysteem maakt voor werknemers of niet-werknemers, geluid en potentieel motivatie. Volgens Malos moeten beoordelingscriteria: objectief zijn dan subjectief;

moet op werkrelatie zijn of gebaseerd op baananalyse;

1. moet gebaseerd zijn op gedrag in plaats van eigenschappen;
2. moet binnen de controle van de ratee zijn;
3. moet betrekking hebben op specifieke functies, niet globale beoordelingen, moet
4. aan de werknemer worden meegedeeld.
5. Malos citeert ook procedurele aanbevelingen voor juridisch goede prestatiebeoordelingen. Zijn aanbevelingen omvatten: procedures moeten worden gestandaardiseerd voor alle mensen binnen een werkgroep; ze moeten op de hoogte zijn van de tekortkomingen op het gebied van prestaties en mogelijkheden om ze te corrigeren; schriftelijke instructies en training voor de beoordelaars moeten verstrekken; een grondige en consistente documentatie over raters vereist, waarbij specifieke voorbeelden van prestatie op basis van persoonlijke kennis zijn opgenomen. "
6. Prestatiemeting en richtsnoeren voor numerieke cijfers

De volgende tien richtlijnen, voorbeelden en ideeën zullen u helpen om een ​​prestatiemeting en classificatiesysteem te ontwikkelen dat motiverend is in plaats van confronterend.

Wees voorzichtig in het vaststellen van wat u wilt meten. Jack Zigon, een expert in prestatiebeheer en meting, in

Prestatiebeoordelingslessen van dertien jaar in de Trenches

• , stelt dat "het moeilijkste onderdeel van het creëren van prestatiestandaarden besluit welke prestaties te meten." Zodra je hebt besloten, is mijn ervaring dat mensen de meerderheid van hun energie zullen concentreren op die aspecten van hun werk waarvoor ze denken dat ze 'krediet ontvangen'. Ontwikkel effectieve metingen die mensen vertellen hoe ze aan het doen zijn. In de mate meet deze cijfers wat er eigenlijk belangrijk is in het werk van de persoon, ze zijn effectief in het gieten van prestaties. Kies niet de uitkomsten om te meten, omdat ze eenvoudig een numeriek doel kunnen toewijzen. Enkele van de belangrijkste resultaten van elke baan, en vooral omdat meer banen informatiebasis worden, zijn niet gemakkelijk meetbaar. Bijvoorbeeld, tijdens mijn raadplegingswerkzaamheden suggereren organisaties vaak dat we ons succes samenvatten door samen te werken aan het aantal trainingslessen en het aantal mensen die de trainingen hebben bijgewoond. Ik heb altijd tegengekomen door te zeggen dat ik invloed had op hun productiviteit, de prestaties van klanten en de moraal van het personeel; Deze metingen waren hun tijd waard, ook al was het effect van de training moeilijker te isoleren.
• Stel eerlijke, eerlijke criteria vast die mensen precies vertellen wat ze moeten doen om een ​​bepaald numerieke cijfer te behalen. Te veel organisaties slaan er niet in om criteria vast te stellen buiten het oordeel van een manager. Als ze criteria hebben, kunnen ze ze niet met werknemers delen. Beiden vormen een recept voor een ramp in de prestaties van de werknemers. Hoewel organisaties onwaarschijnlijk zijn om het oordeel van de manager als onderdeel van de criteria op elk moment binnenkort te elimineren, moet de impact van haar opinie minimaal worden, waar mogelijk.

  In de eerder genoemde APQC / Linkage studie hebben de best practice bedrijven een aanzienlijk grotere nadruk gelegd op de identificatie en beoordeling van competenties. Deze verschillen van doelen omdat ze door het bedrijfsleven worden geformuleerd, meestal door de uitvoerende groep. Zij vormen een onveranderlijke communicatie van wat het belangrijkste is voor succes in uw organisatie.

• Grote vond de beste praktijkorganisaties geïdentificeerde competenties en vervolgens "gedefinieerde beheersbeschrijvingen-vertellende portretten van het gedrag dat degene die het gebied beheersde zou waarschijnlijk betreden. Hoewel ze veel moeilijker zijn om te creëren, geven de beoordelaar beschrijvingen een benchmark waarmee de werkelijke activiteiten van de persoon die zij beoordelen kan vergelijken. Nog beter, ze geven de beoordelaar een duidelijk beeld van precies wat de organisatie verwacht. "
• Communiceer de vastgestelde criteria aan de mensen die de informatie nodig hebben om te presteren effectief. Als de informatie slecht naar een getal vertaalt, communiceert u een foto van de verwachte resultaten die levendig en begrijpelijk zijn.

  In een voorbeeld van een universiteits studentencentrum bevatten criteria voor de beoordeling en het succes van de manager metingen zoals de volgende. U ontvangt de hoogste cijfercijfer als u de tevredenheid van de klant met 50 procent verhoogt, zoals gemeten door klantencommentakaarten; verhoog de winstgevendheid van de snackwinkel met 20 procent en presenteer een omgeving van netheid en efficiëntie waarbij geen papieren de vloer vullen, tafels worden weggegooid en verwijderd zodra de klanten vertrekken, afval wordt leeggelaten voor het vuilnis dat de containers overschrijdt en spoedig.

• Criteria werden ook opgesteld en gecommuniceerd voor een middencijfercijfercijfer en een slechte cijfercijfer in dezelfde categorieën. Deze manager had absoluut geen vragen over wat verwacht was en hoe de verwachtingen zouden worden gemeten. Ze was vrij om haar energie te besteden aan het verkrijgen van de meest positieve cijfercijfers.

Verkrijg de inzet van de medewerker bij het vaststellen van de criteria en de metingen voor de numerieke ratings. De bovenstaande manager, in het universiteits studentencentrum, heeft geholpen om de numerieke ratingcriteria vast te stellen op basis van wat ze dacht zou de studentervaring van haar centrum verbeteren. Zij heeft geholpen om de foto te creëren van wat succes zou vormen voor haar functie. De manager van de horeca had bijvoorbeeld verschillende, maar niet minder uitdagende criteria, gebaseerd op de behoeften van zijn klanten.

Bekijk de voortgang van de werknemer regelmatig over de gedefinieerde criteria, doelen en competenties. Kwartaal is minimaal voldoende om de voortgang van het personeelslid te bespreken. Maandelijks is beter. Jaarlijks is het niet vaak genoeg om de cultuur en de prestaties te beïnvloeden. Idealiter weet elke werknemer hoe ze elke dag presteren.

• Vermijd het "horns" of "halo" effect. Als een individu voldoet aan alle vastgestelde criteria voor twee maanden en dan de doelstelling voor de derde maand in een kwartaal rapportageperiode mist, rekening houdend met al drie maanden. Te vaak wordt de prestatie van de persoon beoordeeld op basis van de down month. Terwijl u het werkprobleem wilt helpen oplossen en kansen op verbetering verbeteren, moet de ene maand niet de prestatie van de persoon voor dat kwartaal bepalen. U zult willen kijken naar een trend en adresseren zodra de trend zichtbaar is.
• De medewerker moet zijn prestatiecijfers, rankings, de uitspraken en de eerder vastgestelde criteria zien die samen zijn om zijn ratings te vormen.
• Jack Zigon beveelt ook aan om de medewerker zo vaak mogelijk hun eigen feedbackgegevens te verzamelen. Dit kan de tijd en energie van de manager redden en laat de medewerker, die het meest bekend is met zijn gegevens, het presenteren. Dit helpt de medewerker eigenaar te zijn van de gegevens en vermindert onenigheid en vermoeden over de gerapporteerde resultaten.
• Goed gedaan, prestatiecriteria en ratings kunnen bijdragen aan een positieve, krachtige motivatie ervaring voor leden van de organisatie. De aanwezigheid van numerieke ratings en prestatiecriteria in uw performance management systeem kan u helpen bij het formuleren van de cultuur die u nodig heeft voor succes als organisatie.Medewerkers weten wat van hen verwacht wordt en ze ervaren weinig verrassingen. Mensen weten wat ze moeten werken, en ze kennen de beloningen en erkenning die ze zullen bereiken.

Hoeveel mensen weet je wie in de ochtend opstaat, en ga naar het werk denken, 'Gee, ik wil een 3. 0 medewerker op een schaal van 5 0 vandaag zijn?' Niet veel. De meeste mensen willen een goed werk doen en hun bijdrage zien aan het succes van hun organisatie. Wat stopt hen?

Onformuleerde en onduidelijke criteria voor succes. Een niet-gecommuniceerde numerieke rating systeem gekoppeld aan onopgemaakte en onbegrensde prestatie verwachtingen. Zeldzame feedback. Een omgeving van 'raden hoe goed je moet zijn, omdat we je zeker niet zullen vertellen.' Krijg echte managers. We kunnen onze organisaties beter helpen dan dit.