Wat is medewerkersbetrokkenheid? Definitie en voorbeelden

Medewerkers betrokkenheid creëert een omgeving waarin mensen invloed hebben op beslissingen en acties die hun werk beïnvloeden.

Medewerkers betrokkenheid is niet het doel, noch is het een instrument, zoals beoefend in veel organisaties. Het is eerder een management- en leiderschapsfilosofie over hoe mensen het meest kunnen bijdragen tot continue verbetering en het voortdurende succes van hun werkorganisatie.

Mijn vooroordeel, van het werken met mensen voor 40+ jaar, is om mensen zo veel mogelijk te betrekken in alle aspecten van werkbeslissingen en planning.

Deze betrokkenheid vergroot eigendom en toewijding, behoudt uw beste medewerkers en stimuleert een omgeving waarin mensen ervoor kiezen om te motiveren en te bijdragen.

Het betrekken van medewerkers bij besluitvorming en voortdurende verbeteringsactiviteiten is het strategische aspect van betrokkenheid en kan dergelijke methodes omvatten zoals suggestiesystemen, productiecellen, werkteams, continue verbeteringsvergaderingen, Kaizen (continue verbetering) evenementen, corrigerende actieprocessen en periodieke discussies met de supervisor.

Intrinsiek voor de meeste betrokkenheidsprocessen van medewerkers is training in team effectiviteit, communicatie en probleemoplossing; de ontwikkeling van belonings- en erkenningssystemen; en vaak, het delen van winsten die door middel van inspanningen voor medewerkers worden betrokken.

Werknemersbetrokkenheidsmodel

Voor mensen en organisaties die een model willen toepassen, is het beste dat ik heb ontdekt, uit het werk van Tannenbaum en Schmidt (1958) en Sadler (1970) ontwikkeld.

Zij zorgen voor een continuum voor leiderschap en betrokkenheid die een steeds grotere rol voor werknemers en een afnemende rol voor toezichthouders in het beslissingsproces omvat. Het continuum omvat deze progressie.

• Vertel: de leidinggevende maakt de beslissing en kondigt het aan personeel aan. De begeleider zorgt voor volledige richting.
• Verkoop: de toezichthouder maakt de beslissing en probeert vervolgens inzet te krijgen van het personeel door de positieve aspecten van de beslissing te "verkopen".
• Raadpleeg: de toezichthouder nodigt in tot een beslissing, terwijl de autoriteit overgaat om de uiteindelijke beslissing zelf te nemen.
• Doe mee: de supervisor nodigt werknemers uit om met de promotor de beslissing te nemen. De begeleider beschouwt haar stem gelijk in het beslissingsproces.
• Delegate: de toezichthouder brengt de beslissing over naar een andere partij.

Onderzoek naar medewerkerstevredenheid

In een studie, De impact van percepties van leiderschapsstijl, gebruik van kracht en conflictmanagementstijl op organisatorische uitkomsten van Virginia P. Richmond, John P. Wagner, en James McCroskey, de onderzoekers ontwikkelden een instrument om werknemers tevredenheid te meten met behulp van dit continuum (vertellen, verkopen, raadplegen, aansluiten).

Hun onderzoek bleek dat "de begeleider die positief effect wil op tevredenheid met het toezicht, de tevredenheid met het werk en de solidariteit en het verminderen van communicatie angst, zou moeten streven om haar / zijn ondergeschikten te krijgen om hem / haar te zien als een meer medewerker gecentreerde (consult-join) leiderschapstijl. " Tegelijkertijd kan de toezichthouder echter niet door werknemers gezien worden om de verantwoordelijkheid voor besluitvorming af te schaffen.

De auteurs concluderen verder dat "we geloven dat er een relatief eenvoudige uitleg is over deze bevinding. Leiderschapsstijlen die het medewerkersgerichte (aansluitend) einde van het continuum benaderen, vergroten de mate waarin ondergeschikten worden gevraagd deel te nemen aan beslissingen en / of de beslissing zelf maken. "Wanneer deze aanpak overdreven wordt, kan de leidinggevende worden gezien als zijn of haar verantwoordelijkheden - de laissez-faire-leider - of zelfs de ondergeschiktheid verlaten. De ondergeschikten kunnen voelen dat ze meer verantwoordelijkheid krijgen dan hun posities zouden moeten vereisen en dus overwerkt of onderbetaald zijn voor het verwachte werk. Dergelijke reacties zouden kunnen worden gereflecteerd in negatieve uitkomsten van het type waargenomen in deze studie.

"We concluderen daarom dat, terwijl de leidinggevende moet proberen om te worden gezien als een medewerkersgerichte leiderschapsstijl (consult-join), moet hij een toezichthoudende rol vervullen en vermeden worden dat hij niet verantwoordelijk wordt gesteld." < Referentie: Tannenbaum, R. en Schmidt, W. "Hoe kies je een leiderschapspatroon".

Harvard Business Review

, 1958, 36, 95-101. Ook bekend als: Medewerkers Participatie en Participatief Beheer

Voorbeelden:

Vertel:

Handig bij communicatie over veiligheidsproblemen, overheidsregels, besluiten die noch nodig hebben voor het inzetten van medewerkers.

Verkoop: Nuttig wanneer medewerkers betrokkenheid nodig is, maar de beslissing is niet open voor werknemers invloed.

Raadpleeg: De sleutel tot een succesvol overleg is om werknemers aan het einde van de discussie te informeren dat hun input nodig is, maar dat de toezichthouder het gezag behoudt om de definitieve beslissing te nemen. Dit is het niveau van betrokkenheid die het meest gemakkelijk kan leiden tot ontevredenheid van werknemers wanneer dit niet duidelijk is voor de mensen die input leveren.

Doe mee: De sleutel tot een succesvolle deelname is wanneer de supervisor echt een consensus brengt over een beslissing en bereid is haar invloed te houden aan die van de anderen die input leveren.

Extra medewerkers betrokkenheid Medewerkers betrokkenheid