Top 2 beheersgeheimen: pygmalion en galatea effecten

Uw verwachtingen van medewerkers en hun verwachtingen van zichzelf zijn de belangrijkste factoren in hoe goed mensen op het werk presteren. Bekend als het Pygmalion effect en het Galatea effect, respectievelijk, kan de kracht van de verwachtingen niet worden overschat. Of het bewust of onbewust wordt toegepast, beïnvloeden de verwachtingen de productiviteit en de bijdrage van uw medewerkers.

Het Pygmalion-effect en het Galatea-effect werden eerst geïdentificeerd tijdens het meten van het effect van verwachtingen op basisschoolkinderen.

Volgens J. Sterling Livingston, die schrijft voor de "Harvard Business Review," "Zelfbevredigende profetieën, blijkt dat ze net zo prevalent zijn in kantoren als in de middelbare schoollessen. een manager is ervan overtuigd dat de mensen in haar groep eersteklas zijn, ze zullen betrouwbaar beter presteren dan een groep waarvan de manager het omgekeerde gelooft, zelfs als het aangeboren talent van de twee groepen gelijk is. "

Klinkt spannend en intrigerend? Zeker weten. Dit zijn de fundamentele principes die u kunt toepassen op prestatieverwachtingen en hun uitkomst: mogelijke prestatieverbetering op het werk.

Het Pygmalion Effect: de verwachting van de manager

U kunt het Pygmalion-effect, vaak bekend als de kracht van verwachtingen samenvatten, door te overwegen dat:

• Elke supervisor heeft verwachtingen van de mensen die aan hem of haar melden.
• Supervisors communiceren deze verwachtingen bewust of onbewust wanneer ze op een of andere manier met een medewerker communiceren.

• Mensen opvullen of bewust of onbewust deze verwachtingen van hun leidinggevende lezen en ervaren.
• Mensen presteren op manieren die in overeenstemming zijn met de verwachtingen die zij hebben opgevraagd van de supervisor.

Het Pygmalion effect werd eerder beschreven door Livingston in de Harvard Business Review van september / oktober 1988. "De manier waarop managers hun ondergeschikten behandelen, wordt subtiel beïnvloed door wat ze van hen verwachten," zei Livingston in zijn artikel "Pygmalion in Management."

Het Pygmalion-effect stelt het personeel in staat om te praten in antwoord op het bericht van de manager dat ze in staat zijn om succes en verwacht te slagen. Het Pygmalion-effect kan ook de prestaties van de medewerkers ondermijnen wanneer de subtiele communicatie van de manager hen het tegenovergestelde vertelt.

Deze aanwijzingen zijn vaak subtiel. Bijvoorbeeld, de leidinggevende versuimt de prestaties van een personeelslid niet zo veel te prijzen als hij de prestaties van anderen loft. In een ander voorbeeld spreekt de supervisor minder aan een bepaalde werknemer. In een ander geval, de manager niet in staat om de bijdragen van alle leden van een team te erkennen, dankzij een paar belangrijke mensen.

Livingston zei verder over de begeleider: "Als hij ongeschoold is, laat hij littekens op de carriere van de jonge mannen (en vrouwen), snijdt diep in hun zelfbeeld en verdraait hun beeld van zichzelf als mensen.

"Maar als hij vakkundig is en hoge verwachtingen heeft van zijn ondergeschikten, zullen hun zelfvertrouwen groeien, hun capaciteiten zullen ontwikkelen en hun productiviteit zal hoog zijn. Meer vaak dan hij realiseert, is de manager Pygmalion. '

Kan je je voorstellen hoe prestaties zouden verbeteren als je leidinggevenden positieve gedachten over mensen aan mensen communiceren?

Als de leidinggevende daadwerkelijk gelooft dat elke werknemer het vermogen heeft om een positieve bijdrage op de werkplek, het telegraaferen van dat bericht, bewust of onbewust, heeft een positieve invloed op de prestaties van de werknemer.

Het effect van de begeleider wordt nog beter. Wanneer de begeleider positieve verwachtingen over mensen houdt, helpt zij personen om hun zelf- concept, en daarmee hun eigenwaarde. Werknemers die door hun leidinggevende in hoge mate worden geacht, hebben de neiging om hun bijdrage te leveren en op de werkplek te slagen.

Mensen geloven dat ze kunnen slagen en bijdragen, en hun prestaties dan stijgt naar het niveau van hun eigen verwachtingen - om uw beste, meest succesvolle, superieure medewerkers te creëren

Het Galatea Effect: De kracht van zelfverwachtingen

Eva n krachtiger dan het Pygmalion-effect is het Galatea-effect een dwingende factor in de prestaties van de werknemers. De manager die medewerkers kan helpen zichzelf en in hun werkzaamheid te geloven heeft een krachtig instrument voor prestatieverbetering aangewend.

Je hebt gehoord van de vaak herhaalde en verwijzende woorden, 'zelfvervulende profetie'. Gebruikt als het Galatea-effect, betekenen deze woorden dat de individuele mening over haar vermogen en haar zelfverwachtingen over haar prestaties grotendeels haar prestatie bepalen.

Als een medewerker denkt dat ze kan slagen, slaat ze waarschijnlijk op.

Bijgevolg kunnen alle acties die de toezichthouder kan nemen die de gevoelens van positieve zelfwaarde van de werknemer verhogen, de prestatie van de werknemer verbeteren.

Het doel is niet om dit concept te oversimplificeren. Veel andere factoren dragen ook bij aan het niveau van de prestaties van een werknemer, met inbegrip van uw bedrijfscultuur, de levenservaringen, het onderwijs, de familieondersteuning en de relaties met medewerkers. Echter, positief toezicht is een van de belangrijkste factoren die goede werknemers op het werk houden.

Krachtige zelfverwachtingen bij uw medewerkers aanmoedigen

Dit zijn manieren om positieve, krachtige zelfverwachtingen in een medewerker aan te moedigen:

• Kansen voor een medewerker om steeds meer uitdagende opdrachten te ervaren. Zorg ervoor dat hij of zij op elk niveau slaagt voordat u vooruit beweegt.
• Stel de medewerker in staat om deel te nemen aan potentieel succesvolle projecten die voortdurend verbeteren op de werkplek.
• Zorg voor één-op-één coaching met de medewerker.Deze coaching dient te benadrukken om te verbeteren wat de medewerker doet, in plaats van zich te concentreren op de zwakke punten van de werknemer. Gebouwd op wat de werknemer al succesvol doet, in plaats van je energie te concentreren op het bouwen van zwakke vaardigheden.
• Zorg voor ontwikkelingsmogelijkheden die weerspiegelen wat de medewerker geïnteresseerd is in het leren. Natuurlijk moet u ontwikkelingsmogelijkheden bieden die ook reflecteren op wat de onderneming nodig heeft van de werknemer. U moet een evenwicht vinden die ook de behoeften en wensen van de werknemer eerbiedigt.
• Een succesvolle senior medewerker toewijzen om een ​​ontwikkelings mentorrol te spelen bij de medewerker. Mentoring is een uitstekend gebruik voor uw meer senior medewerkers, waarvan de meeste er angstig zijn om te delen wat ze hebben geleerd voordat ze met pensioen gaan. Houd hun kennis beschikbaar.
• Houd regelmatig, positieve verbale interacties met de medewerker en communiceer consistent uw vaste overtuiging in het vermogen van de werknemer om de baan te vervullen. Houd feedback positief en ontwikkelend waar mogelijk.
• Zorg ervoor dat de medewerker consistente berichten van andere toezichthouders ontvangt. Hoe je met anderen spreekt over de medewerkers die je verslag geven, schieten hun meningen uit wat een bepaalde medewerker kan bijdragen en doen. In een uitgebreid Pygmalion-effect beïnvloeden de verwachtingen van andere senior leiders, managers en collega's het zelfbeeld van de werknemer.
• Project uw oprechte inzet voor het succes van de medewerker en de voortdurende ontwikkeling. U moet de werknemer vaak vertellen over uw vertrouwen over deze zaken.

Benut de kracht van de zelfverwachtingen van de werknemer om te zorgen voor krachtige, productieve, verbeterende en succesvolle werkprestaties. U zult blij zijn en beloond worden als de medewerkers uw verwachtingen overschrijden - en hun.