10 Acties om hulpmanagers succesvol te maken

De algemeen aangehaalde statistieken in de zakelijke pers op de falenpercentages van organisatorische veranderingsinitiatieven variëren van 50 tot 70 procent. Zelfs als we aan het lage einde van het bereik werken, zijn de nummers tegelijkertijd indrukwekkend en depressief. In dit artikel worden de primaire redenen onderzocht, zodat veel initiatieven misvallen en managers en leidinggevenden idees bieden om de kans op succes te verbeteren.

- 9 ->

Verandering is angst:

Het onderzoek in neurowetenschappen en psychologie suggereert dat we reageren op het idee van verandering op het werk - vooral onverwachte verandering - met hetzelfde deel van onze hersenen die de angstresponsen beheert . In het gezicht van onverwachte verandering verschuiven we van de ontdekkingsmodus om de modus te verdedigen, en onze hardwired-reacties zijn vecht, vlucht of bevriezen. Wanneer dit deel van de hersenen overneemt, wordt ons veel jongere en minder ontwikkelde opzettelijke denkcentrum uit de weg geschoven ten gunste van die sterkere reacties.

Stel je voor deze vecht-, vlucht- of vriesreactie versterkt over een hele personeelsbevolking. Velen die deze uitspraken hebben ervaren van senior managers beschrijven hun emotionele reacties als volgt:

• Wat betekent dit voor mij?
• Wordt mijn werk geëlimineerd?
• Waarom doen we dit?
• Wat is er mis met de huidige strategie of structuur?
• Hoe voorkom ik dat ik in deze veranderingen uitgesproken ben?

Wanneer die en dergelijke emoties de stemming van de werknemerbasis weerspiegelen, worden creativiteit en initiatief afgesloten, en mensen hebben de neiging om te bevriezen en wachten op meer informatie over dit dreigende gevaar.

Een bedrijf dat ik ontmoette in mijn raadplegingswerk was in de gewoonte om elke fiscale jaar te herstructureren en te veranderen, en na een paar cycli ging de geruchtmolen in het midden van het jaar ergens op en ging door de herstructurering voort.

Voeg deze extreme afleiding toe met de chaos en verwarring die vaak een herstructurering volgt, omdat individuen de nieuwe structuur en relaties begrijpen en het is makkelijk te zien hoe deze strijdende firma in een bevroren toestand een goed deel van hun fiscale jaar verspilde .

Belangrijke foutenbeheerders maken het in het begin van de verandering:

Tegen de tijd dat top managers bereid zijn om een ​​nieuwe strategie, programma of organisatieverandering uit te roeien, hebben ze veel tijd geïnvesteerd in het onderzoeken, ontwikkelen, debatteren en verfijnen van het veranderingsidee. Ze zijn verhuisd van een leeg doek om een ​​compleet beeld te zien en ze begrijpen de subtiliteiten en implicaties van wat het beeld vertegenwoordigt. Daarentegen zien werknemers die het idee voor het eerst kennen, een zinloze inkblot en niet de prachtige foto die zo door de topmanagers van de firma zo zorgvuldig gemaakt en verfijnd is.

Het idee van verandering, veel minder de redenering en aanpak, internaliseren, duurt tijd. Mannen leren het best en aanpassen aan veranderingen wanneer we op zichzelf inzichten genereren. We verzetten ons natuurlijk onmiddellijk de inzichten van anderen aan te nemen of aan te nemen. Als managers niet in staat zijn werknemers te betrekken bij het bepalen van de veranderingen, beroven ze hen van de mogelijkheid om deze belangrijke individuele inzichten te cultiveren.

Het samenstellen van de fout om werknemers niet te betrekken bij het definiëren van de wijzigingen, genereert de plotselinge aankondiging van een nieuw initiatief of een nieuwe strategie in een gemeentehuis of via een webinar de hierboven beschreven emotionele reacties. Het begrip " Wat betekent dit voor mij? ' is waarschijnlijk de dominante gedachte die door iedereen's gedachten loopt wanneer ze een significante nieuwe organisatieverandering leren. Cue de angst reacties!

Een andere belangrijke topmanager van de fouten maakt het bevorderen van veranderingen, slaagt erin om hun werknemers niet te betrekken en te bemachtigen om het initiatief tot leven te brengen. In plaats van hulp vragen, dicteren zij de "Hoe" en "Wanneer" en "Wie. "Deze potentieel fatale (voor het programma) fout trekt personen van enig gevoel van autonomie aan. Het houdt ze in de verdedigingsmodus, afvragen wat er volgende is en eventueel het gevechtsrespons motivert, hetzij direct of via passief-agressief gedrag.

10 Acties om hulpmanagers te slagen met verandering

Wijziging is altijd moeilijk - om de zeer menselijke redenen die hierboven zijn beschreven - en voor de realiteit dat onze organisaties bestaan ​​uit veel bewegende onderdelen en processen die zijn geoptimaliseerd of bij least routinized over time. Gewapend met de inzichten over de grote fouten, is het de leiding van managers om het volgende te doen om de kans op succes te verbeteren met verandering.

1. Socialiseer het idee met de bredere werknemerbevolking dat verandering zo vroeg mogelijk wordt overwogen voordat er plannen zijn gemaakt. Deel de realiteit dat het bedrijf de huidige strategie evalueert of streeft naar manieren om samenwerking of productiviteit te verbeteren.
2. Nodig medewerkers uit om ideeën te delen. Bepaal de uitdaging voor het managementteam voor het publieke verbruik en vraag om input. Voer uitvoerende rondetafel- of lunchevenementen uit en deel de uitdagingen en zoek ideeën.
3. Gebruik interne chat- en sociale media-tools om input te vragen. Hoe beter je het probleem raakt, hoe meer ideeën je ontvangt om het proces te helpen.
4. Voer het werkteam uit onder de leidinggevende en senior management niveaus. Betrokken vakdeskundigen en belangrijke individuele medewerkers, evenals belangrijke interne invloeden. Vraag iedereen aan om het proces met hun teams te delen en door te gaan met het aanbieden van ideeën.
5. Toon strategische doelstellingen of drivers voor het aanstaande programma, lang voordat u de details van de wijzigingen bekend maakt.
6. Bouwen het skelet voor de veranderingen, maar laat de organisatie de details toevoegen. Senior managers beschouwen de nieuwe strategie of het programma. De focus moet echter op het krijgen van medewerkershulp om de grote thema's te vertalen naar kleinere details.
7. Maak een robuuste feedbacklus waarmee de geleerde lessen en obstakels snel kunnen worden gedeeld en opgelost.
8. Streef naar identificatie van personen die bloeien om het werk van verandering te leiden en hen extra mogelijkheden te bieden. Een periode gevuld met verandering is een rijke ontwikkelingsperiode - profiteer ervan.
9. Maak een grote deal uit de formele lancering. In plaats van de zwakke aanpak van het aankondigen van het nieuwe programma bij een bedrijfsevenement, heb je het voordeel om de veranderingen te vieren met mensen die actief betrokken zijn bij het tot leven brengen. Heb een fijne feest en vier de prestaties van de organisatie!
10. Als uw onderneming een scorecard gebruikt, voeg dan maatregelen toe om de resultaten van de nieuwe initiatieven weer te geven. Medewerkers die een rol hebben gespeeld om een ​​initiatief tot leven te brengen, waarderen feedback over hoe het werkt en resultaten rijdt.

De bottom line:

Er zijn weinig activiteiten moeilijker in het bedrijfsleven dan de belangrijkste organisatorische verandering, maar onze wereld van ambiguïteit en onzekerheid eist dat bedrijven zich snel aanpassen en aanpassen. In plaats van de brute krachttechnieken van gisteren toe te passen om de verandering te veranderen, zorgen de slimme leiders en managers hun medewerkers als gelijke partners in deze belangrijke initiatieven.