Is uw afdeling Human Resources winstgevend?

Wat zou u doen als u een medewerker van Personeelszaken had die de winstmarges van het bedrijf kon verbeteren, een positieve invloed had op de kosten van verkochte goederen, de uitstaande omzet van de dag kon verlagen en de prijs / winstverhouding kon verhogen terwijl liquidatie van overheadkosten voor het bedrijf - en nog steeds perfecte transactionele en traditionele HR-services leveren?

De meeste CEO's reageren op twee manieren:

• Waarom verspilt deze persoon zijn / haar tijd op een HR-afdeling?

• Waarom heb ik dit niveau van prestaties van de HR-afdeling vijf jaar geleden niet gevraagd?

Het concept van de afdeling Personeelszaken als een bijdrager voor winstgevendheid wint snel valuta in Amerikaanse bedrijven en wordt nader onderzocht. Professor David Ulrich van de Universiteit van Michigan, een vooraanstaand expert op het gebied van HR-competentiemodellen, ziet de veranderende zakenwereld als een 20-20-60-propositie.

Van de ondervraagde leidinggevenden gebruikt 20% de HR-afdeling momenteel als actieve en innovatieve partners in bedrijfsoplossingen. 20% is van mening dat de HR-afdeling als administratieve overhead moet blijven en alleen transactionele werkzaamheden moet uitvoeren.

Maar 60% van de leidinggevenden begint te verwachten dat de HR-afdeling samenwerkt met andere afdelingen om de kerncompetenties en concurrentievoordelen van het bedrijf te verbeteren. En meer HR-mensen stappen op de plank en leveren de goederen af.

Wat drijft dit? Denk je aan de HR-afdeling?

Het korte antwoord is concurrentiedruk in een snel veranderende zakelijke wereld - druk voor verkoop, talent en winst.

De meeste CEO's (en hun CFO's) worden verantwoordelijk gehouden voor drie algemene, maar krachtige resultaten: meer inkomsten genereren, geld genereren en kosten verlagen. Om zich te concentreren op deze drie verantwoordelijkheden leggen leidinggevenden paradigma's weg die niet langer werken als bedrijven proberen om binnen te blijven en hun bedrijf te laten groeien.

De HR-afdeling als een strikt administratieve overhead- en resourceconsument is een van de paradigma's onder een verdedigbare aanval. Transactionele HR departementale activiteiten zoals salarisadministratie, voordelenbeheer en archivering kunnen gemakkelijk worden uitbesteed of gedigitaliseerd (of zouden moeten zijn) met aanzienlijke kostenbesparingen.

We hebben gewerkt met bedrijven die hun huidige en vroegere databestanden voor werknemers hebben gedigitaliseerd. In één bedrijf elimineerden ze meer dan 35 archiefvakken met vijf laden (en twee kamers) en comprimeerden ze tot cd's die in een schoenendoos pasten. Met technologische vooruitgang is zelfs de schoenendoos in gevaar als opslagapparaat.

De HR-afdeling als Revenue Enhancer

Voor veel CEO's en CFO's is de HR-afdeling even wennen aan het verbeteren van de inkomsten. Dat is niet de manier waarop ze werden onderwezen.

Ze zijn meer geïnteresseerd in de uitbetaling en stellen passende vragen: wat levert het bedrijf op?Waar is de verbetering van de inkomstenstroom? Hoe krijgen we nieuwe klanten en behouden we onze huidige klanten? Waar is het bewijs van prestatieverbeteringsstatistieken voor bedrijven?

Zodra ze van de competente HR-leiders solide antwoorden op deze vragen krijgen, veranderen de CEO's snel van gedachten. Om de uitbetalingsvragen te beantwoorden, moet u erkennen dat een voortdurende bedrijfsbrede waardeketenanalyse van cruciaal belang is voor het succes van een organisatie.

In het afgelopen decennium begonnen CEO's te eisen dat hun afdelingen Human Resources vlekkeloos functioneel werk leverden en een goed geïnformeerde partner te worden met alle andere disciplines om het bedrijfsplan van het bedrijf vooruit te helpen.

Individuele professionele silo's vallen uiteen. Disciplines zoals financiën, verkoop, marketing, operaties en HR bestaan ​​niet langer als zelfstandige entiteiten. Ze zijn onderling afhankelijk van elkaar. De zwakte van een van de koppelingen remt andere koppelingen door hun efficiëntie en productiviteit te maximaliseren.

De verwachtingen van de afdeling Human Resources zijn veranderd

Deze drie opkomende concepten in de praktijk van het HR-beeronderzoek:

• Welke waarde heeft de HR-afdeling voor de organisatie? Veel HR-teams missen een visie die hun waarde voor de organisatie omvat. Helpen de activiteiten van de afdeling HR direct het bedrijf zijn brede zakelijke doelstellingen te bereiken?
  Zijn de argumenten van het HR-team voor of tegen een geloofwaardige bedrijfsstrategie voor de andere afdeling de besluitvormingstafel? Hoe zijn de HR-afdelingstrategieën, die ten goede komen aan de werknemers, de aandeelhouders, de klanten en alle andere belanghebbenden in de organisatie, geselecteerd en geïmplementeerd?
• Welke waarde genereert de HR-afdeling voor de klant - de eindgebruiker van het product of de service van het bedrijf? Verkoop en kwaliteit zijn niet langer beperkt tot de teams voor verkoop en kwaliteitsborging.
  W. Edwards Deming leerde organisaties dat kwaliteit en waarde moeten worden ingebouwd in elke stap van het proces. De HR-afdeling neemt niet alleen een verkoper in dienst op basis van het verzoek van een manager.
  Het eindresultaat van de rekruterings- en rekruteringsinspanningen van HR is dat de klant die interactie heeft met de nieuwe verkoper, voortdurend service van wereldklasse krijgt van het bedrijf.
  HR deelt de kwaliteit van de nieuwe verhuur met de andere afdelingssilo's om te verzekeren dat het bedrijf de voorkeursverkoper voor die klant is of wordt.

De finale van de drie opkomende concepten voor de afdeling Human Resources is: welke kerncompetenties moeten HR-leiders bezitten om geloofwaardige strategische partners te zijn met de rest van het executive team?

Elk bedrijf en elke branche kan een eigen lijst van zakelijke kernvaardigheden genereren die hun teams moeten hebben die verder gaan dan hun individuele specialiteiten.

Dit probleem is zo belangrijk geworden dat nieuwe edities van studieboeken voor afgestudeerden en niet-afgestudeerde bedrijven nieuwe hoofdstukken bevatten over financiële berekeningen en verhoudingen, maatschappelijk verantwoord ondernemen, globalisering en uitdagingen op het gebied van grote personeelsdiversiteit.

De grootste hindernis voor winstgevendheid is onwetendheid - onwetendheid van veel mensen over hoe het bedrijf geld verdient en hoe het zijn doelstellingen bereikt, en hoe alle afdelingssilo's onderling van elkaar afhankelijk zijn.

De mythe die alleen financiert dat mensen moeten weten over financiën of dat marketingmensen de enige mensen zijn die over marketing moeten weten, verdwijnt snel. In de huidige zakelijke omgeving vereisen winstgevende organisaties hoogopgeleide werknemers die complexe problemen kunnen oplossen met behulp van multidisciplinaire teams.

De afdeling Personeelszaken en Winstgevendheid

Kan HR worden gekoppeld aan winstgevendheidmetriek? Ja. Hier zijn drie voorbeelden.

• Een bekend internationaal bedrijf vormde een groep HR-professionals die processen en trainingsprogramma's ontwikkelden op het gebied van verkoop, klantenservice, workouts, projectbeheer, procesverbetering en leiderschapsontwikkeling die zich concentreerden op kritieke prestatieproblemen voor hun interne en externe klanten.
  Door samen te werken met activiteiten, verkoop en klantenservice dienden ze als een katalysator om allianties, partnerschappen en overeenkomsten te smeden.
  Veel van hun inspanningen resulteerden in verbeterde relaties die zich vertaalden in 'Preferred Provider Status', die de verkoop verhoogde en de kosten verlaagde. Al hun kosten werden geliquideerd door een vergoeding voor de service in rekening te brengen terwijl ze netto-inkomsten genereerden.
  Na twee jaar genereerde deze HR-groep een omzet van $ 4 miljoen en een winstmarge van meer dan 30%, die aan het einde van elk fiscaal jaar werd teruggegeven aan het divisiebudget.
• Ten tweede ontdekte een HR-team, dat samenwerkt met de Audit-medewerkers, dat de omzet uit handelsvorderingen in de afgelopen twee jaar was verhuisd van een voorkeurstermijn van 30 dagen naar 45 dagen. Ze besloten de chief credit officer te laten gaan.
  De HR-medewerkers hebben criteria opgesteld om kandidaten te identificeren met de mogelijkheid om de ratio terug te brengen van 45 dagen terug naar 30 dagen. De HR-medewerkers adviseerden een kandidaat te huren. Binnen zes maanden werd de DSO-ratio (Days Sales Outstanding) van het bedrijf teruggebracht tot 35 dagen.
• In een derde geval, tijdens het ontwerpen en onderhandelen van een nieuw zorgplan en een 401 (k) -plan, werkte het HR-leiderschap samen met het verkoop- en marketingteam om te bepalen of de kosten van het programma het marktaandeel en de concurrerende prijzen van het bedrijf zouden aantasten. strategie.
  De resulterende voordelen van het programmaontwerp bereikten de kosten / baten-doelstellingen zonder het marktaandeel en de prijsbepaling van het bedrijf in gevaar te brengen.

Transitie van de personeelsafdeling naar een winstgevendheidfactor

Hoe maken HR-leiders en CEO's de overgang? Hier zijn suggesties op basis van onze overtuiging dat hoe meer werknemers deskundig bij het bedrijf worden betrokken, hoe beter ze in staat zullen zijn een productievere aanwinst te worden.

• Ontwikkel een leiderschapsontwikkelingsprogramma met hands-on training in alle functionele disciplines. Stel bijvoorbeeld op de productieafdeling de belemmeringen vast die managers verhinderen om efficiëntieverbeteringen en besparingen te realiseren;
• Sta erop dat HR-medewerkers een financiële opleiding krijgen zodat zij de impact van cashflow, debiteuren, factureringscycli, enzovoort begrijpen.
  Als u een overheidsbedrijf bent, leer ze hoe u het jaarverslag van uw bedrijf of 10 k kunt lezen en begrijpen. Het lezen van de proxyinstructie is altijd informatief - zelfs als de informatie die erin staat met tegenzin wordt onthuld en af ​​en toe wordt gemaskeerd met geheimzinnig boekhoudkundig jargon;
• Laat HR-personeel deelnemen aan verkoopstrategieën, klantbezoeken en technologiebesprekingen. Moedig ze aan om kwaliteitsmethoden, procesverbeteringsmethoden, algemene voorwaarden en contractonderhandelingen met leveranciers en klanten te leren. Betrek ze als procesconsulenten (laat ze indien nodig trainen) zodat ze kunnen helpen met groei-initiatieven;
• Het belangrijkste is dat alle medewerkers verantwoordelijk worden gehouden voor het behalen van de 'kritieke cijfers' die voor uw bedrijf zijn vastgesteld. Een uitstekende HR-afdeling wordt irrelevant als het bedrijf failliet gaat. De krachtige waarde van de HR-afdeling richt zich op de bijdragen aan het omkeren van de dia.

Neem uw HR-medewerkers op als volwaardige zakelijke partners. Ze zullen de gelegenheid aangrijpen en je verrassen door je bedrijfsresultaten te verbeteren en een bijdrage te leveren aan het winstcentrum, en hun traditionele verantwoordelijkheden te behouden - en ze zullen beter zijn in beide.

De intense en brutaal concurrerende zakelijke omgeving van onze wereldwijde en digitale wereld heeft de hulp van iedereen in het bedrijf nodig. Tot welke groep 20-20-60, vermeld op pagina één, behoort uw bedrijf?

Meer over HR en het bedrijf

• Een businessplan voor personeelszaken ontwikkelen
• Hoe te doen Human Resources Strategische planning
• Recessieplanning voor werknemers